La cultura y las corrientes ocultas

by | 1 Feb 2010 | Cultura, Estrategia

En 1895 Fridtjof Nansen quiso llegar al Polo Norte dejándose llevar por las corrientes ocultas que fluyen bajo la banquisa ártica. Aquella aventura fue una gran lección de cómo abordar la cultura en una organización

En 1895 Fridtjof Nansen se dio cuenta que era imposible cumplir su objetivo de navegar sin gobierno, al albur de la naturaleza. Nansen fue un explorador noruego, famoso, entre otras hazañas, por intentar llegar al Polo Norte dejándose llevar por las corrientes submarinas que fluyen bajo la banquisa ártica. Para ello, en 1893 partió con rumbo norte a bordo de su barco Fram y a una latitud determinada se dejó atrapar por los hielos del círculo polar ártico. Nansen sabía de las corrientes marinas que fluyen de este a oeste y su idea era que éstas le llevaran hacia el desconocido Polo Norte. El resultado fue decepcionante: el barco apenas avanzaba o lo hacía de un modo errático y nunca terminaba de llegar a su objetivo. El 8 de abril de 1895 alcanzó la posición más septentrional jamás alcanzada hasta entonces, a ‘solo’ 364 km. del Polo Norte. Viendo el poco gobierno de su nave, tuvo que tomar su decisión más arriesgada: decidió abandonar el barco con su tripulación y continuar a pie, junto con un compañero, con trineos tirados por perros.

El avance por tracción canina tampoco fue muy meritorio, pues la distancia que recorrían se veía alterada y disminuida por el movimiento de la banquisa, a tenor de las corrientes submarinas. Abandonaron toda esperanza de alcanzar el Polo Norte y decidieron volver. La vuelta fue tan azarosa como la ida, digna de un aventurero como Nansen, pero me temo que no toca narrarla en este espacio. Tan sólo indicaremos, para sosiego del lector, que Nansen consiguió volver a su Noruega natal hacia agosto de 1896.

Nansen se propuso un objetivo y para ello estableció como gobierno el dejarse llevar por las corrientes ocultas y submarinas de la banquisa ártica. Corrientes que no se ‘ven’ pero que se ‘sienten’, pues es claramente observable cómo un barco avanza en una dirección u otra. La cultura de una organización es similar: no se sabe de nadie que haya ‘visto’ una cultura, en su aspecto conceptual, pero todos somos conscientes de sus manifestaciones.

Hablamos de la cultura de una organización. Y entendemos como tal el conjunto de valores y creencias que derivan en formas, modelos o patrones a través de los cuales se establece el comportamiento de las personas en dicha organización. Dicho de modo claro: la cultura nos ‘dice’ cómo debemos comportarnos en una sociedad u organización; por ejemplo, la cultura occidental nos dice que al conocer a una persona hay que darle la mano.

Lo relevante de la cultura es que ésta siempre existe, aunque no hagamos nada por que exista.

Lo relevante de la cultura es que ésta siempre existe, aunque no hagamos nada por que exista. Y lo dramático es que, existiendo, no la vemos directamente, como no vemos las corrientes submarinas, pero sí vemos sus manifestaciones y sus resultados: que no llegamos al Polo Norte. Y en este punto crucial radica la clave de muchos fracasos en el ámbito del gobierno de las organizaciones, ya sea gobierno corporativo o gobierno de las Tecnologías de la Información (TI).

El buen gobernante no sólo debe saber de la existencia de una cultura o culturas en su organización, sino que debe trabajar activamente para crear y asegurar una determinada cultura en su organización. Nansen sabía de las corrientes ocultas bajo la banquisa ártica, sabía que existía una ‘cultura’, pero se dejó llevar por tal ‘cultura’, no ejerció una actividad de gobierno; o bien, como dijimos, su decisión de gobierno fue ponerse en manos de tales corrientes ocultas. Fracasó.

El buen gobernante debe trabajar activamente para crear y asegurar una determinada cultura en su organización

Desde el gobierno se deben establecer los mecanismos de liderazgo adecuados que ayuden a crear y mantener una determinada cultura: en esta frase, la palabra más importante es liderazgo, cuestión que no siempre se atiende de manera adecuada, y que se sustituye por mando. Mediante dicho liderazgo se deben crear los valores y creencias que devienen en una cultura determinada. Los valores y creencias determinan la forma de ver la realidad y cada organización tiene una forma de ver la realidad, aunque ella no lo sepa.

Se debe disponer de un liderazgo que, tras determinar qué valores y creencias quiere establecer, sea el primero en manifestar su compromiso con ellos, tanto en palabras (declaración de intenciones) como con hechos (más difícil). De esta forma, se crea una ‘corriente’, y se pueden observar sus manifestaciones a través de los hechos. Los miembros de la organización verán que el liderazgo es sincero y verdadero, o de lo contrario nunca lo asumirán como algo suyo. Una vez establecida una cultura, desde el gobierno queda la responsabilidad de asegurar que ésta se mantiene. Esto se consigue mediante la monitorización. Un buen gobierno debe disponer de los mecanismos de seguimiento que detecten posibles alteraciones de la cultura establecida; el amago de posibles nuevas corrientes ocultas que vayan contra la primera. Para ello, los elementos culturales se deben definir de manera clara y tangible, al menos en aspectos relevantes.

Dada la importancia creciente de las tecnologías de la información (TI) y su impacto en el negocio, éstas se deben dirigir desde un gobierno específico: el gobierno de las TI. Este gobierno de las TI debe conocer cuál es la cultura de la corporación y determinar si dicha cultura se traslada a la función de TI o si existen otras culturas perjudiciales. Es decir, debe realizar principalmente una labor de monitorización. De no tener una cultura ‘alineada’ con la cultura corporativa, es entonces cuando el gobierno de las TI deberá crear dicha cultura en su organización de TI. A pesar de que la función de TI esté dentro de una organización superior con una cultura global, no es de extrañar que en ella exista una cultura particular: ello es debido a que las TI son portadoras de valores específicos (corrientes ocultas) los cuales no se ‘ven’, pero cuyas manifestaciones nos arrastran de manera inconsciente.

En descargo de Nansen podemos decir que sí tuvo una decisión de buen gobierno. Con el fin de que el barco Fram soportara las presiones de los hielos árticos, diseñó éste de una manera especial, con una estructura reforzada. Gracias a esta estructura, el barco resistió la fuerza del hielo, y toda la tripulación volvió a salvo a Noruega. La creación de estructuras es otra responsabilidad del gobierno, cuestión que podemos dejar para otra ocasión, según como nos vengan las corrientes.

Publicado en Capital Humano nº 240, pags. 78-81, febrero 2010