Acabaremos con la barbarie

Acabaremos con la barbarie

Acabaremos con la barbarie

Promesas y temores morales de la tecnología

El establecimiento de la primera línea de telégrafo en 1844 trajo grandes esperanzas para la humanidad. Por primera vez el mensaje iba más rápido que el mensajero. Por primera vez el pensamiento podía volar a cualquier punto del mundo, y eso generó una gran ilusión. Se creó el concepto de “comunicación universal”, como aquel medio por el cual se podría unir la mente de todos los hombres en una especie de conciencia común mundial. Con el telégrafo se podría unificar a todos los pueblos para compartir los principios más elevados del humanismo. Por fin la barbarie estaba llamada a su fin. Era imposible que los viejos prejuicios y las hostilidades existieran por más tiempo, dado que se había creado un instrumento que permitía llevar el pensamiento a cualquier lugar de la tierra. El telégrafo prometía grandes avances morales en la humanidad.

No sé si finalmente ha sido así. Hemos conseguido una comunicación global, pero creo que no tanto esa “comunicación universal”, en el sentido de una conciencia común y una unidad en lo humano. La razón es clara: una supuesta conciencia universal no depende tanto del telégrafo, sino de los mensajes que transmitamos por dicha herramienta. No por tener una herramienta con capacidad para la comunicación universal, vamos a tener una cultura humana universal. Lo importante es el contenido (los mensajes) y menos el continente (el telégrafo). Así ocurrió que un telegrama fue el casus belli para el estallido de la guerra Franco-Prusiana en 1870, con lo que se conoce como el Telegrama de Ems.

No por tener una herramienta con capacidad para la comunicación universal, vamos a tener una cultura humana universal

El periódico inglés Spectator publicó en 1889 un editorial titulado “Los efectos intelectuales de la electricidad” donde se alertaba de los daños que podía causar el telégrafo en nuestra mente. Según el periódico, el telégrafo era un invento que no debía de ser, es decir, era moralmente inadecuado, pues su uso iba a afectar al cerebro y al comportamiento humano. El telégrafo estaba basado en comunicaciones breves, inmediatas y con frases reducidas. Esto hacía que el telégrafo forzara a los hombres a pensar de manera apresurada, sin apenas reflexión y sobre la base de información fragmentada. El resultado era una precipitación universal y una confusión de juicio, una disposición a decidir demasiado rápidamente y agitados por emociones. El telégrafo acabaría por dañar la consciencia y la inteligencia, para finalmente debilitar y paralizar el poder reflexivo. Me gustaría saber qué pensaría hoy el Spectator del WhatsApp.

Del telégrafo al WhatsApp. Tras casi doscientos años de “comunicación universal” me temo que no hemos acabado con la barbarie, y nos seguimos alimentando de la comunicación breve, con textos de 280 caracteres y vídeos de 30 segundos. ¿Tenemos ahora más humanismo que hace doscientos años? ¿Cabe suponer que nuestro poder reflexivo se viene debilitando desde el siglo XIX? Son preguntas para no acabar con el poder de reflexión.

Publicado en Digital Biz

 

Bombas de agua en una aldea africana

Bombas de agua en una aldea africana

Bombas de agua en una aldea africana

De la comunidad a la individualidad

 

Durante mi largo periodo universitario pasé un corto periodo de tiempo en la ONG Ingenieros Sin Fronteras, actualmente ONGAWA, y allí me contaron una historia que me hizo reflexionar sobre el impacto de la tecnología en la sociedad. Hace ya mucho tiempo de aquello y no recuerdo el lugar exacto, por ello, parafraseando a Cervantes, me atrevo a comenzar diciendo:

En un lugar de África de cuyo nombre no puedo acordarme, existía una pequeña comunidad cuya vida se vio alterada cuando les instalaron una bomba de agua en medio de la aldea. Antes de la llegada de dicha bomba, para disponer del agua de consumo diario las mujeres jóvenes de cada casa caminaban hasta el pozo más cercano unos tres kilómetros con el cántaro de barro sobre su cabeza. Aquel recorrido, que solía ser solitario y tranquilo, era aprovechado por los mozos del lugar para intentar acercarse a ellas y comenzar así un cortejo romántico. En cualquier recodo del camino, o quizás tras el grueso tronco de un baobab, un joven podía hacerse el encontradizo con aquella chica, que, en busca del agua diaria, recorría el camino hacia el pozo. La joven quizá recibía aquel encuentro, forzadamente casual, con soleada gratitud, y al final, en el brocal del pozo, el agua del amor podía correr con soltura.

Gracias a aquellos caminos hacia el pozo, el desarrollo familiar se mantenía con un ritmo sano de matrimonios y nacimientos, o nacimientos y matrimonios pues todo viaje al pozo tenía cierto punto de incertidumbre. Pero aquella tranquila aldea fue objeto del plan de “Viabilidad del Agua Y Acequias” (plan VAYA) que acabó con aquella natalidad sólida de que gozaban. En mitad de la aldea instalaron una moderna y tecnológica bomba de agua, que, a través de apropiadas y seguras tuberías, traía el agua del remoto pozo hasta el centro de la aldea. Con satisfacción y pompa se anunció tan importante mejora a la comunidad internacional. Hubo inauguración oficial con grandes personalidades de organismos internacionales, y la foto de algún que otro cantante de moda bienintencionado rodeado de niños jugando con el agua a presión que salía de la bomba.

Debemos usar la tecnología para el desarrollo de la sociedad, haciendo a la vez que las personas no pierdan su integración cultural de la comunidad en la que viven

Al final del día, cuando el sol rodaba por el filo de la sabana, se marcharon los negros coches oficiales, y allí quedó la bomba soltando agua en la explanada central de la aldea. Con ello se acabaron los paseos a por agua con el cántaro en la cabeza, las sorpresas previstas de encuentros imprevistos, el goteo de risas recostados en el pretil del pozo, y todo aquello que el amor desbordado pudiera llevar. A falta de encuentros amorosos camino del pozo, la aldea se fue quedando poco a poco sin niños, pero siempre con agua.
Esta historia, quizá algo novelada, pero con un poso de realidad, nos puede hacer pensar en cómo la tecnología y las medidas de desarrollo afectan a la cultura de la sociedad. En particular, y atendiendo a la moraleja de esta historia, cómo la tecnología nos puede llevar de la comunidad a la individualidad.

Ahora ya no instalamos bombas de agua en las plazas de las aldeas, pues esa necesidad ya está cubierta, pero sí instalamos “bombas de información”, sistemas que nos bombean (o bombardean) información: las redes sociales, los chatbots que saltan en cuanto entramos en una página web, o cualquier aplicación basada en el big data. Todas ellas nacen con la idea de traernos esa información que necesitamos, sin tener que caminar tres kilómetros.

Resulta paradójico que estas bombas de información a veces, si no las usamos convenientemente, fomentan más nuestra individualidad que nuestra vida en común. Evitan que nos encontremos, persona a persona, por el camino. Ya no hace falta llamar a nadie para tener información, ya no es necesario ir a ningún sitio: la información viene a ti, como el agua a la plaza del pueblo.

Jacques Ellul, filósofo del siglo XX, hablaba de la “liberación” de la tecnología, no en el sentido de rechazarla, imposible por otro lado, sino en la idea de tomar conciencia de cómo actuar con ella como sujetos (personas) y no como objetos (usuarios). Ésa debe ser la actitud para conseguir que la tecnología no nos lleve de la comunidad a la individualidad. Debemos usar la tecnología para el desarrollo de la sociedad, haciendo a la vez que las personas no pierdan su integración cultural de la comunidad en la que viven.

En otra ocasión, espero que pronto, desarrollaré esta idea con un ejemplo basado en una actuación que está llevando a cabo en Nigeria para limpiar el delta del río Níger basado en el blockchain (a través de la organización Sustainability International). Por el momento me permito terminar con dos citas, una de Hans Jonas y otra de Spiderman. Hans Jonas, en su principio de responsabilidad, nos decía que teníamos que obrar de tal modo que los efectos de nuestra acción fueran compatibles con la permanencia de una vida humana auténtica en la Tierra; es decir, debemos instalar bombas de agua y además hacer que la sociedad continúe con sus costumbres. Porque con la tecnología tenemos un gran poder de actuación, y, como decía el tío de Spiderman (aquí está la segunda cita), “un gran poder conlleva una gran responsabilidad”: la responsabilidad de conseguir que la tecnología no nos aleje de la individualidad«.

Publicado en: Icarus

 

 

La vida en tuit-pildoras

La vida en tuit-pildoras

La vida en tuit-pildoras

Los nuevos valores de la tecnología

 

En preguntar lo que sabes

el tiempo no has de perder…

Y a preguntas sin respuesta

¿quién te podrá responder?

Estos son versos de Machado, peo hoy día se considerarían un tuit: porque ocupan menos de 280 caracteres y porque lanzan un mensaje más o menos contundente. Si Machado viviera hoy, quizá habría escrito este cantar en formato tuit, seguido de una hermosa foto prefabricada, con paisaje de ensueño, sacada de un banco de imágenes. O quizá habría convertido el texto en una imagen de Instragram con palabras escritas en distintos formatos y colores, algunas de ellas sobre un recuadro, y sobre fondo de color pastel.

Vivimos la vida a píldoras. A píldoras de tuits, de instantáneas en Instagram o de llamativos titulares en alimentadores de noticias. Twitter es un microblog que nos ofrece la vida en micro-realidades pasajeras. Lo importante es el número de “impresiones”, es decir, las veces que se ha visto un tuit, aunque sea de manera fugaz, y sin causar apenas ninguna impresión. Porque la vida a píldoras no impresiona, sino que reconforta. Vivimos rodeados de frases breves, de aforismos lapidarios que intentan arreglar cualquier situación en 280 caracteres.

Vivimos la vida a píldoras. A píldoras de tuits, de instantáneas en Instagram

Estos mismos tuits remiten a artículos que exponen la realidad siempre en un número reducido de pautas: “Los cinco pasos para una transformación eficaz”, “Las tres cosas que debes saber sobre el blockhacin”, “Siete pequeñas acciones diarias que te harán ser feliz”. Hay que simplificar la realidad.

Lo mismo ocurre en cierta literatura actual. Asistimos a microlecturas de historias, o a recetarios vitales, que para poderlos convertir en libros se escriben con letras de tamaño 18 puntos y sin escatimar espacios en blanco. De nuevo se busca la pauta mágica que lo solucione todo, o la historia breve que permita cambiar de asunto sin dejarme huella.

Eficacia y rapidez: quiero solucionar mis problemas y lo quiero de forma rápida.

Este pensamiento, este valor ético, se traslada también al ámbito profesional. Lo experimento cada vez que un cliente me pide empezar un proyecto la semana que viene, como si no hubiera más vida en dos semanas; y obtener lo antes posible “quick wins”, porque “arriba” quieren ver resultados lo antes posible. “Quick wins”, esto es, tuit-soluciones en 280 caracteres. Eficacia y rapidez.

Si quieres escribir buenos tuits, lee poesía

Son los valores culturales que nos transmite la tecnología. Durante años se viene discutiendo si la ciencia y la tecnología son asépticas en lo que respecta a valores morales. Existen argumentos en ambos sentidos. La cuestión radica cuando trasvasamos elementos de la esfera científica o tecnológica al ámbito de lo social y de lo humano: véase la teoría de Darwin, para el caso de la ciencia, o la inmediatez, para la tecnología.

La comunicación por el móvil a través de Twitter o WhatsApp puede ser inmediata, y puede ser breve, porque el móvil no se ha hecho para escribir “Cien años de soledad”. Pero ¿nuestra percepción de la realidad debe ser breve e inmediata? La tecnología es eficacia y rapidez; ¿debemos ser nosotros siempre eficaces y rápidos?

Volviendo a Machado, no sé si estoy preguntando lo que ya sé o bien estoy haciendo preguntas sin respuesta. En todo caso nuestra labor es tener esa consciencia de qué valores nos creamos en virtud de la tecnología.

Si quieres escribir buenos tuits, lee poesía (esto mismo podría ser un tuit). Por ello, dado el tema, termino con otros versos apropiados del gran Antonio Machado:

Tras el vivir y el soñar,

está lo que más importa:

despertar.

Publicado en Digital Biz

 

Apasionante formación apasionada

Apasionante formación apasionada

Apasionante formación apasionada

Durante la última Guerra Civil española un humilde maestro de escuela se quedó aislado en un remoto pueblo de Ávila. No tenía libros de texto para sus alumnos. Tan sólo un ejemplar del Quijote. Aquel fue su libro de texto. Las aventuras del ingenioso hidalgo fueron el ingenio de aquel maestro para enseñar lengua, literatura, historia y geografía durante aquellos años de odio. Acabó por saberse el Quijote de memoria. Con escasos medios consiguió que aquellos muchachos de distintas edades fueran conscientes de la vida y construyeran su propio camino del miedo a la libertad, que es la formación.

Hoy la formación se nos aparece distinta y garantizada por una tecnología que la hace viable. Hoy parece imposible no aprender.

Ahora es distinto

Este maestro de escuela rural vivió en un tiempo equivocado. Fue un hombre de espíritu creador, sin medios a su alcance. Si hubiera tenido acceso a las posibilidades tecnológicas de hoy en día, su capacidad docente habría sido inmensa y sería digno de ser escuchado en cualquier evento de TED.

Nunca antes se ha enseñado como se puede enseñar hoy. La formación parece haber llegado a su máxima expresión de esplendor. Los alumnos van contentos a clase, deseosos de aprender. Así lo muestran las fotos que nos hablan de TeamLabs, versión española del revolucionario método Finlandés puesto en práctica en la Tiimiakatemia.

Es una nueva formación que tiene en su esencia la clave del éxito. El profesor ya no es la fuente de sabiduría que mana conocimiento y que sus dispuestos alumnos recogen en el envase de su cabeza. La nueva formación es nueva porque se crea un espacio de aprendizaje mutuo y con expertos. El profesor es sólo un experto, que cuenta su experiencia y aprende junto al resto de los alumnos.

Este maestro es de verdad un maestro, pues su experiencia es ejemplo atemporal de cómo la buena formación siempre ha existido. No es cuestión de los medios tecnológicos a su alcance. Hoy su proeza sería digna de ser cantada en TED a un público ya entregado antes de empezar.

Durante siglos y siglos se ha enseña bien y mal. En principio hoy en día no estamos mejor o peor que ayer en tema de enseñanza. Siempre han existido alumnos animados y desanimados. Existen nuevos modelos, como la Tiimiakatemia, o su versión española llamada TeamLabs, que parecen novedosos. Pero su esencia es la misma que hace siglos.

La esencia de la buena enseñanza es eterna pues nace del espíritu de aquel que siente la necesidad de emocionar enseñando. Todo buen docente sabe que enseña aprendiendo. El famoso profesor Frank McCourt así lo dice: «Nunca soy capaz de decir que enseño, teniendo en cuenta sobre todo que yo mismo siempre estoy aprendiendo”. Enseñaba en Nueva York en la década de los años 60, no en ninguna Tiimiakatemia del siglo XXI.

La esencia de la buena enseñanza es eterna pues nace del espíritu de aquel que siente la necesidad de emocionar enseñando

De esta forma el aula se convierte una suerte de laboratorio de aprendizaje. Experimentar para aprender. Aprender en base a proyectos. Nunca se termina. Es de nuevo la visión de continua versión beta que tanto inspira a nuestra sociedad 2.0. Lo podemos ver en los vídeos de Tiimiakatemia. Jóvenes concentrados frente a una pantalla de ordenador, o abriendo con cuidado un teléfono móvil para introducir una especie de circuito desconocido.

Cada alumno aprende a su manera, siguiendo su camino. Atrás quedan los temarios rígidos con capítulos secuenciales, pasando por temas que apenas interesan. El alumno aprende lo que te interesa. Crea su propia vía educativa pues sus aspiraciones de aprendizaje son únicas. Sólo requiere de un buen mentor que le guíe.

Se aprende porque distintas personas interesadas en lo mismo se unen. Se crea una red global de aprendizaje. En los Hackathons todos van hacia un objetivo común por distintos caminos. En una sala amplia, organizada en grupos desordenados, se trabaja por resolver un problema. Es la formación en base a la competición. Es aprender haciendo.

Este mismo profesor aplicaba la experimentación en sus clases de creatividad literaria. Quizá no se puedan considerar proyectos. También los alumnos eran más jóvenes y asistían a clases de secundaria. Con seguridad, McCourt no sabía nada de visón beta, ni de la sociedad 2.0.

Pero aplicaba principios similares. Pedía a sus alumnos que escribieran una receta de cocina desde una perspectiva literaria, con recursos propios de una novela. Creatividad sin 2.0. Eisntein aprendió sus profundos conocimientos de física porque quedó fascinado e intrigado por el comportamiento de los imanes. A partir de ahí siguió sus estudios de física, pero orientó su conocimiento a su interés personal. No es cuestión del camino.

Quien sabe dónde va, construye su camino. Las redes de conocimiento siempre han existido. Los Hackathons no son más que maratones para la solución de un problema. Llaman la atención porque estamos absurdamente fascinados por jóvenes promesas que visten zapatillas en Consejos de Dirección y pensamos que sentarse de forma desordenada en una sala es innovación. Pero su contenido no es muy distinto a aprender haciendo.

Estamos absurdamente fascinados por jóvenes promesas que visten zapatillas en Consejos de Dirección y pensamos que innovación es sentarse de forma desordenada en una sala 

Ahora es posible

En nuestro campo de la formación irrumpen los MOOC (Massive Open Online Course). Udacity, Coursera, edX, o MiríadaX en el ámbito español, son plataformas de éxito que ofrecen este tipo de formación avalados por distintas universidades. Una nueva forma de entender la formación se hace visible.

Una vez más la tecnología viene en nuestro auxilio. La tecnología hace real todo aquello que podamos imaginar como posible y es la solución a nuestros problemas. La nueva formación sólo es posible gracias a la tecnología.

Todo lo que hemos visto que define el nuevo espacio innovador educativo: profesor como tutor, aula como laboratorio, caminos propios, redes de aprendizaje; todo ello sólo es posible en virtud la nueva tecnología. Con los MOOC la formación es accesible de forma masiva y puede emplear distintos soportes comunicativos. Un curso puede ser seguido por miles de personas, las cuales no acceden sólo a un cierto material didáctico, sino a varios soportes formativos y a foros de discusión entre ellos y con los tutores. Estamos delante de un laboratorio sin fin y de una red de aprendizaje de dimensiones no vistas hasta ahora. Los límites del aula se expanden; la formación se hace universal y accesible a cualquiera desde cualquier punto. La tecnología innovadora es la garantía del éxito de la formación innovadora.

Gandhi tenía su propia versión sobre los siete pecados capitales: riqueza sin trabajo, placer sin conciencia, conocimiento sin carácter, comercio sin moral, ciencia sin humanidad, culto sin sacrificio y política sin principios. Aquí nos interesa al menos uno de tales pecados: conocimiento sin carácter. De nada sirve la tecnología si nada hay detrás de ella. La tecnología no es la solución a nuestros problemas. Sino que nosotros mismos somos la solución a nuestros problemas.

Los MOOC no difieren mucho de la tradicional formación a distancia. Basta con dar un nuevo nombre a lo existente para pensar que estamos ante algo nuevo. Tal es nuestra ansia de novedad. Los MOOC son los tradicionales cursos online (la OC final de la palabra), a los que se añade su carácter masivo (M de Massive) y una cuestión de licencia (O de Open). Los MOOC no dicen nada acerca de la eficacia en la formación. Porque no pueden. No pueden hablar de éxito en el aprendizaje. Porque la tecnología es sólo herramienta y la herramienta nunca es por si sola garantía del éxito.

La tecnología no es la solución a nuestros problemas. Sino que nosotros mismos somos la solución a nuestros problemas

Formación apassionata

El MIT Media Lab dispone de la plataforma Learning Creative Learning (LCL). LCL es una comunidad de profesores, diseñadores, padres y pensadores que en un entorno abierto (bajo licencia Creative Commons Attribution 4.0) ofrecen proyectos y experiencias para una nueva formación. Se fundamenta en la base de que se aprende mejor cuando se trabaja en proyectos (el aula como laboratorio). Los proyectos suponen generar ideas, construir prototipos, hacer mejoras y generar un producto final.

LCL del MIT Media Lab es un ejemplo real de todo lo que hemos visto. Una vez más nos encontramos con grupos de aprendizaje donde la figura del profesor se ve sustituida por el tutor. Esta vez, el tutor de un proyecto. Los proyectos son la vía alternativa para un aprendizaje que transcurre por caminos individuales. No existe la idea de temario común, igual para todos, sino el aprendizaje en base a la experiencia a través de proyectos. Es el aula convertida en laboratorio.

LCL se condensa en lo que llaman las 4P: Projects, Peers, Play y

La sonata para piano nº 23 en fa menor Opus 57 de Beethoven lleva el nombre de «Apassionata» (apasionada). Tal nombre lo puso el editor, queriendo significar que debía ser ejecutada con total pasión. Esto enfadó mucho a Beethoven, pues pensaba que todas sus obras debían ser ejecutadas de forma apasionada.

Lo mismo sucede con la formación. No es cuestión de la tecnología, los MOOC, o los nuevos métodos, si no hay un espíritu propio que la anime. Es el conocimiento sin carácter que decía Gandhi. Falta lo esencial en toda formación. Nuestro solitario maestro de Ávila tuvo éxito porque enseñó utilizando la única herramienta infalible del profesor:

PASIÓN

Publicado en Leaners Magazine nº 6, Reshaping Education, pp. 24-26

La cultura y las corrientes ocultas

La cultura y las corrientes ocultas

La cultura y las corrientes ocultas

En 1895 Fridtjof Nansen se dio cuenta que era imposible cumplir su objetivo de navegar sin gobierno, al albur de la naturaleza. Nansen fue un explorador noruego, famoso, entre otras hazañas, por intentar llegar al Polo Norte dejándose llevar por las corrientes submarinas que fluyen bajo la banquisa ártica. Para ello, en 1893 partió con rumbo norte a bordo de su barco Fram y a una latitud determinada se dejó atrapar por los hielos del círculo polar ártico. Nansen sabía de las corrientes marinas que fluyen de este a oeste y su idea era que éstas le llevaran hacia el desconocido Polo Norte. El resultado fue decepcionante: el barco apenas avanzaba o lo hacía de un modo errático y nunca terminaba de llegar a su objetivo. El 8 de abril de 1895 alcanzó la posición más septentrional jamás alcanzada hasta entonces, a ‘solo’ 364 km. del Polo Norte. Viendo el poco gobierno de su nave, tuvo que tomar su decisión más arriesgada: decidió abandonar el barco con su tripulación y continuar a pie, junto con un compañero, con trineos tirados por perros.

El avance por tracción canina tampoco fue muy meritorio, pues la distancia que recorrían se veía alterada y disminuida por el movimiento de la banquisa, a tenor de las corrientes submarinas. Abandonaron toda esperanza de alcanzar el Polo Norte y decidieron volver. La vuelta fue tan azarosa como la ida, digna de un aventurero como Nansen, pero me temo que no toca narrarla en este espacio. Tan sólo indicaremos, para sosiego del lector, que Nansen consiguió volver a su Noruega natal hacia agosto de 1896.

Nansen se propuso un objetivo y para ello estableció como gobierno el dejarse llevar por las corrientes ocultas y submarinas de la banquisa ártica. Corrientes que no se ‘ven’ pero que se ‘sienten’, pues es claramente observable cómo un barco avanza en una dirección u otra. La cultura de una organización es similar: no se sabe de nadie que haya ‘visto’ una cultura, en su aspecto conceptual, pero todos somos conscientes de sus manifestaciones.

Hablamos de la cultura de una organización. Y entendemos como tal el conjunto de valores y creencias que derivan en formas, modelos o patrones a través de los cuales se establece el comportamiento de las personas en dicha organización. Dicho de modo claro: la cultura nos ‘dice’ cómo debemos comportarnos en una sociedad u organización; por ejemplo, la cultura occidental nos dice que al conocer a una persona hay que darle la mano.

Lo relevante de la cultura es que ésta siempre existe, aunque no hagamos nada por que exista.

Lo relevante de la cultura es que ésta siempre existe, aunque no hagamos nada por que exista. Y lo dramático es que, existiendo, no la vemos directamente, como no vemos las corrientes submarinas, pero sí vemos sus manifestaciones y sus resultados: que no llegamos al Polo Norte. Y en este punto crucial radica la clave de muchos fracasos en el ámbito del gobierno de las organizaciones, ya sea gobierno corporativo o gobierno de las Tecnologías de la Información (TI).

El buen gobernante no sólo debe saber de la existencia de una cultura o culturas en su organización, sino que debe trabajar activamente para crear y asegurar una determinada cultura en su organización. Nansen sabía de las corrientes ocultas bajo la banquisa ártica, sabía que existía una ‘cultura’, pero se dejó llevar por tal ‘cultura’, no ejerció una actividad de gobierno; o bien, como dijimos, su decisión de gobierno fue ponerse en manos de tales corrientes ocultas. Fracasó.

El buen gobernante debe trabajar activamente para crear y asegurar una determinada cultura en su organización

Desde el gobierno se deben establecer los mecanismos de liderazgo adecuados que ayuden a crear y mantener una determinada cultura: en esta frase, la palabra más importante es liderazgo, cuestión que no siempre se atiende de manera adecuada, y que se sustituye por mando. Mediante dicho liderazgo se deben crear los valores y creencias que devienen en una cultura determinada. Los valores y creencias determinan la forma de ver la realidad y cada organización tiene una forma de ver la realidad, aunque ella no lo sepa.

Se debe disponer de un liderazgo que, tras determinar qué valores y creencias quiere establecer, sea el primero en manifestar su compromiso con ellos, tanto en palabras (declaración de intenciones) como con hechos (más difícil). De esta forma, se crea una ‘corriente’, y se pueden observar sus manifestaciones a través de los hechos. Los miembros de la organización verán que el liderazgo es sincero y verdadero, o de lo contrario nunca lo asumirán como algo suyo. Una vez establecida una cultura, desde el gobierno queda la responsabilidad de asegurar que ésta se mantiene. Esto se consigue mediante la monitorización. Un buen gobierno debe disponer de los mecanismos de seguimiento que detecten posibles alteraciones de la cultura establecida; el amago de posibles nuevas corrientes ocultas que vayan contra la primera. Para ello, los elementos culturales se deben definir de manera clara y tangible, al menos en aspectos relevantes.

Dada la importancia creciente de las tecnologías de la información (TI) y su impacto en el negocio, éstas se deben dirigir desde un gobierno específico: el gobierno de las TI. Este gobierno de las TI debe conocer cuál es la cultura de la corporación y determinar si dicha cultura se traslada a la función de TI o si existen otras culturas perjudiciales. Es decir, debe realizar principalmente una labor de monitorización. De no tener una cultura ‘alineada’ con la cultura corporativa, es entonces cuando el gobierno de las TI deberá crear dicha cultura en su organización de TI. A pesar de que la función de TI esté dentro de una organización superior con una cultura global, no es de extrañar que en ella exista una cultura particular: ello es debido a que las TI son portadoras de valores específicos (corrientes ocultas) los cuales no se ‘ven’, pero cuyas manifestaciones nos arrastran de manera inconsciente.

En descargo de Nansen podemos decir que sí tuvo una decisión de buen gobierno. Con el fin de que el barco Fram soportara las presiones de los hielos árticos, diseñó éste de una manera especial, con una estructura reforzada. Gracias a esta estructura, el barco resistió la fuerza del hielo, y toda la tripulación volvió a salvo a Noruega. La creación de estructuras es otra responsabilidad del gobierno, cuestión que podemos dejar para otra ocasión, según como nos vengan las corrientes.

Publicado en Capital Humano nº 240, pags. 78-81, febrero 2010

 

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