El valor de una IA valiente

El valor de una IA valiente

El valor de una IA valiente

La inteligencia artificial no está consiguiendo el valor esperado. La solución no está reñida con la ética. Es posible obtener valor de la IA y tener el valor de ser éticos.

Rossumovi Univerzální Roboti (Robots Universales Rossum). Así se llama la obra de teatro del autor checo Karel ?apek, estrenada hace 100 años en el Teatro Nacional de Praga, y que ha pasado a la historia por acuñar por primera vez el término robot. La historia versa sobre la empresa Rossumovi Univerzální Roboti, que se dedica a la fabricación de unos artilugios humanoides, llamados robots, que proviene de la palabra checa “robota”, que significa “esclavo. Han sido diseñados con el saludable propósito de aliviar la carga de trabajo a los sufridos humanos. Finalmente, la situación se va de las manos y los robots acaban matando a toda la humanidad, excepto a un ingeniero, porque él, igual que los robots, trabaja con las manos.

Apenas un 20% de las organizaciones que invierten en inteligencia artificial obtienen verdadero valor de la misma

Curiosa metáfora que parece un sombrío augurio, si bien veo poco probable que suceda, al menos en el corto plazo. Al igual que hemos controlado otras tecnologías, ésta de la robótica y de la inteligencia artificial también estará bajo control, aunque no sin arduo trabajo. Hoy en día el problema no son los robots, sino la inteligencia artificial, la cual añade un riesgo mayor: que la inteligencia artificial, a diferencia de los robots, no se ve. Un robot es un muñeco que ves venir; la inteligencia artificial se encuentra sumergida en miles de aplicaciones, tomando decisiones sin que lo sepamos.

Esto es una cuestión ética (la ética habla de la toma de decisiones) y por ello ahora importa menos: porque las preocupaciones éticas son para los tiempos de bonanza, cuando el exceso de presupuesto permite dedicarse a “esas otras cosas”. Pues bien, existe otra cuestión con la inteligencia artificial que quizá resulte más interesante a los comités de dirección de las organizaciones: apenas un 20% de las organizaciones que invierten en inteligencia artificial obtienen verdadero valor de la misma. Así lo revela un informe de McKinsey de finales del año pasado.

La razón de tan bajo rendimiento no es solo una cuestión tecnológica. No es tanto un problema con la integración de datos que provienen de sistemas distintos, ni con la validez de los algoritmos o con la capacidad de procesamiento. La inteligencia artificial es una tecnología que tiene un tipo de diseño particular y, en consecuencia, presenta una problemática particular asociada. Debemos saber cómo entrenar bien a los algoritmos para evitar riesgos de sesgo o de robustez; es necesario entender por qué un sistema inteligente toma una decisión en detrimento de otra (‘explicabilidad’); los sistemas de machine learning tienen métodos específicos de ataque que permiten conocer los datos fuentes o causar resultados erróneos; o bien se deben cumplir regulaciones específicas relacionadas con protección de datos.

Podemos conseguir valor de la inteligencia artificial y tener el valor de ser éticos.

La solución a estas cuestiones escapa a la pura tecnología y se dirige más a los mecanismos de gestión y de gobierno. Hablamos de obtener el compromiso de todos los niveles de dirección, para evitar islas tecnológicas; de entender qué objetivos buscamos con la IA y si somos capaces de explicarlos a la sociedad; de disponer de líderes transversales que gestionen equipos con un balance adecuado de talento interno y externo; de contar con product owners que conozcan los riesgos y oportunidades de los sistemas inteligentes; y por último, para los más atrevidos, de velar por disponer de una inteligencia artificial éticamente responsable.

Como se ve, la solución no es nueva. Consiste en saber gestionar y gobernar la tecnología, en este caso con sus particularidades. Quizás nos falte un nombre a esta solución para hacerla más atractiva y así explicar con palabras brillantes los viejos problemas de siempre. Karel ?apek supo encontrar ese nombre para estos autómatas seudo-inteligentes. Tengamos nombre o no, sugiero aplicar esta visión con un doble afán: conseguir valor de la inteligencia artificial y tener el valor de ser éticos.

Publicado en Digital Biz

 

Una IA ética y rentable en la economía pos-viral

Una IA ética y rentable en la economía pos-viral

Una IA ética y rentable en la economía pos-viral

Una IA ética y eficiente, que nos ayude a un crecimiento sostenible

No pensemos en ‘volver’ a una normalidad, ni siquiera a una ‘nueva normalidad’. Pensemos mejor que ‘avanzamos’ hacia una nueva sociedad con una nueva economía. ¿Cómo serán esta nueva sociedad y nueva economía? Apenas puedo vislumbrarlo, pero no muy diferentes, si todo lo que hacemos es lavarnos las manos, y no cambiamos nuestra forma de pensar.

De momento, en ese camino hacia una nueva economía, nos preocupa el siguiente paso. Este virus coronado ha mandado nuestro PIB a la UCI, la actividad económica permanece en cama, las empresas ven reducidas sus expectativas de facturación y nosotros nos tenemos que hablar a dos metros de distancia. Como solución tenemos de nuevo a la tecnología y las grandes corporaciones anuncian inversiones millonarias en digitalizar su actividad para los próximos años.

¿Qué tipo de digitalización? Principalmente encaminada a dos objetivos: mejorar la eficiencia, para reducir costes y mantener un cierto beneficio; y permitir la interacción a distancia con los clientes. Para ello la inteligencia artificial (IA) y la robótica se presentan como dos poderosas aliadas.

Es posible aunar IA con eficiencia y ética. No tenemos que elegir entre uno u otro. Es factible aplicar la ética en la IA para conseguir resultados eficientes y sostenibles

Es posible aunar IA con eficiencia y ética. No tenemos que elegir entre uno u otro

La IA se está viendo como una potente herramienta para mejorar la eficiencia en distintos ámbitos y funciones de una organización. Desde aplicaciones de productividad personal que realizan actividades como leer correos en voz alta o agendar reuniones, hasta sistemas inteligentes para funciones específicas como la reducción de costes de energía, la eficiencia en procesos de reclutamiento, la automatización de tareas de contabilidad (junto con RPA) o la mejora de las operaciones de TI (IAOps).

La IA puede ser nuestro respirador artificial en los próximos años, pero sí solo pensamos en su aplicación con ánimo de eficiencia, seguiremos pensando como antes y será, como dije, nada más que lavarse las manos. Volveremos a la vieja normalidad, si bien, con las manos limpias. ¿Dónde quedarán las cuestiones éticas de la IA? ¿Las abandonaremos en favor de una eficiencia para la salud?

Se puede pensar que ahora no es tiempo de cuestiones éticas; que la ética es para tiempos de bonanza, cuando hay dinero para ‘otras cosas’. Quizá no sea así si nos fijamos en los llamados índices MSCI ESG Leaders (Environmental, Social and Governance). Esta nueva peste universal ha supuesto pérdidas en las bolsas de todo el mundo, si bien los índices MSCI ESG Leaders han resistido mejor a la crisis que sus homólogos principales en la mayoría de las geografías.

Por consiguiente, si la IA es una poderosa herramienta para ayudarnos a salir de la crisis y hacerlo éticamente permite un crecimiento más sostenible, ¿cómo logramos esto? Usando la ética aplicada.

Pensemos, por ejemplo, en un chatbot como sistema inteligente que sirve de complemento a un centro de atención al usuario. Las acciones para una ética aplicada son las siguientes:

  1. Determinar el fin específico por el que cobra sentido el sistema inteligente (chatbot). En este caso, conocer mejor al cliente para ayudarle mejor.
  2. Esclarecer los medios que usa el chatbot para conseguir tales fines. Todas las personas relacionadas con el chatbot deben entender cómo éste analiza la información y toma sus propias decisiones.
  3. Indagar qué valores debemos incorporar para alcanzar dicho fin. Este paso requiere debate. Como punto de partida podemos tomar los valores propuestos por la bioética: autonomía, beneficencia y justicia.
  4. Dejar que los afectados (organizaciones y usuarios), con la información adecuada (todo lo anterior), ponderen las consecuencias y puedan tomar decisiones. Para ello se pueden usar marcos prácticos como las Directrices para una IA Confiable de la Comisión Europea.

Es posible aunar IA con eficiencia y ética. No tenemos que elegir entre uno u otro. Es factible aplicar la ética en la IA para conseguir resultados eficientes y sostenibles. Esto nos puede llevar efectivamente hacia una nueva sociedad y una nueva economía, y no solo ‘lavarnos las manos’.

Ya sabemos que esta expresión nace de la escena en la que Pilatos evita la responsabilidad de sus actos. Significa ‘aquí está el hombre’, refiriéndose a un Jesús lacerado. La frase sigue vigente. Podemos lavarnos las manos en cuestiones éticas de la IA, pero sigue el ‘ecce homo’, es decir, nosotros.

Publicado en Expansión

 

Robots cristianos, liberales, o marxistas

Robots cristianos, liberales, o marxistas

Robots cristianos, liberales, o marxistas

El modelo de ética aplicada

“Pero, ¿qué ética?”, me quedé algo sorprendido por su espontánea y razonable pregunta. Ante mi silencio, continuó mi interlocutora. “Sí, estamos de acuerdo en que necesitamos una ética para la inteligencia artificial. Pero, insisto, ¿qué ética aplicamos? Y si encontramos una ética, ¿cómo la aplicamos?”. Mi dialogante amiga me abandonó, pues su agenda la requería en otro lugar. De pronto mi imaginación me trasladó a la Academia de Platón donde comenzaron las primeras discusiones éticas y me vi debatiendo la tesis de Protágoras sobre que toda moral es opinable, o la de Gorgias sobre que es mejor cometer una injusticia que padecerla. Una alerta de Android en mi móvil esfumó aquella imagen; necesitaba actualizar mi sistema operativo, y así hice.

Si buscamos una ética que aplicar en la inteligencia artificial lo tenemos complicado, pues desde aquellos tiempos de Platón no hemos llegado a una solución concluyente sobre una ética admitida por todos. Dado este desacuerdo, debemos acudir a lo que se llama una ética de mínimos, es decir, a unos principios morales mínimos en los que todo ser racional pueda estar de acuerdo (por ejemplo, no hacer daño o ser justo). Como tenemos que estar de acuerdo, no podemos entrar en detalles, y por ello resulta que la ética de mínimos acaba hablando de principios muy genéricos, que resultan poco útiles en la práctica y, por tanto, complicados de programar en un sistema inteligente.

Las tres leyes de la robótica de Asimov son de alguna forma una ética de mínimos, al establecer en su primera ley que un robot no podrá hacer daño a un ser humano. Desde un punto de vista conceptual se ha visto la inconsistencia de tal ley, pues un robot puede no saber que está haciendo daño a un ser humano; y desde un punto de vista práctico se ha constatado la dificultad de programar tal ley.

La ética aplicada es un modo de aplicar conceptos éticos a cuestiones concretas de la actividad humana

Como resulta complicado aplicar una ética de mínimos, deberemos pasar a una ética de máximos. En este caso entran en juego los valores particulares de cada uno, la ética se vuelve individual y es cuando cada uno se comporta según una cierta moral con nombres y apellidos particulares (por ejemplo, según la moral católica, el pensamiento liberal o el materialismo histórico). Con esta perspectiva, ¿tendremos que diseñar robots cristianos, liberales, o marxistas, a gusto de cada usuario?

Para salir de esta espiral filosófica propongo aplicar la ética en tres momentos distintos (en su diseño, su entrega en forma de servicio y su uso), y de tres formas distintas: aplicar una ética en el diseño de sistemas inteligentes; disponer de un gobierno ético en las organizaciones que entregan servicios basados en inteligencia artificial; y permitir que cada usuario pueda obrar según sus valores éticos.

En el diseño ético se pueden aplicar algunos conceptos prácticos y posibles de programar, como evitar el sesgo o facilitar la explicación de resultados. Con el gobierno ético una organización puede garantizar a sus clientes y a la sociedad que aplica mecanismos de control, como, por ejemplo, disponer de sistemas auditables, que garantizan una entrega de servicios basados en inteligencia artificial de forma ética. De forma ética en el sentido de que cada individuo pueda tomar sus decisiones de manera autónoma y según sus valores éticos.

Este modelo de ética para la inteligencia artificial pone en juego a varios actores (diseñadores, organizaciones, usuarios), por lo que solo puede funcionar bajo lo que se conoce como ética aplicada. La ética aplicada es un modo de aplicar conceptos éticos a cuestiones concretas de la actividad humana y ha mostrado su utilidad en campos como la bioética o la ética de las profesiones.

Luego para responder a la pregunta “¿qué ética aplicamos?”, debemos contestar la ética aplicada y en los tres momentos antes descritos. No es un juego de palabras, sino aplicar con un método todo lo que hemos aprendido desde los tiempos de Platón.

Publicado en Digital Biz

 

Aires de mala gestión que dispersan la nube

Aires de mala gestión que dispersan la nube

Aires de mala gestión que dispersan la nube

Decía Ovidio que “veo lo que es bueno y lo apruebo, pero hago lo peor” y así parece que ocurre cuando migramos servicios a la nube. Y no por ir a la nube, sino por la forma en la que vamos. La tecnología es siempre el menor de los problemas; eso lo sabemos. Como también sabemos que en todo cambio tecnológico lo relevante son los aspectos de gestión; lo sabemos, lo aprobamos, pero no lo terminamos de hacer.

Según un informe sobre el mercado del Cloud Computing en España elaborado por Quint, actualmente la satisfacción con los servicios en la nube es aceptable. No obstante, existe una cierta desilusión al no haber alcanzado los ahorros que se habían previsto. En muchos casos, la nube no ha resultado tan barata como vaticinaban los casos de negocio. La razón de este desacuerdo, entre lo esperado y lo real en la cuestión económica, se encuentra en la gestión, y en particular, en el paso a un modelo de pago por uso.

Resulta una cuestión muy evidente a la par que problemática: en el pago por uso, pagas por lo que usas; luego si usas mucho, pagas mucho. Financieramente no hay problema si ese pago elevado proviene de una actividad de negocio elevada: por ejemplo, a más clientes, más consumo de almacenamiento y, por lo tanto, más pago por unidad de memoria. Hay más coste, pero relacionado con más ingresos.

En la migración al Cloud no se obtienen los ahorros esperados

El desasosiego económico proviene cuando ese pago elevado proviene, por ejemplo, de los buzones de correo electrónico, que doblan o triplican al número de empleados, significando un coste no ligado necesariamente a ingresos. Es el resultado de una gestión en la que todo se resuelve abriendo un nuevo buzón de correo, porque “es gratis”. Pero al pasar a un modelo de pago por buzón (pago por uso), cada buzón ya no es tan gratis.

Al migrar a la nube los problemas tecnológicos se resuelven. Pero si no cambiamos la forma de gestionar, los beneficios esperados de la nube se dispersan por los aires de la mala gestión. Esta situación no empaña, sin embargo, las buenas perspectivas de crecimiento de los servicios Cloud, que presentan un crecimiento del 60% para las grandes empresas, y actualmente en las empresas más pequeñas ya significa el 30% de su presupuesto de TI.

Además, se ve claramente que el Cloud es una pieza fundamental para los nuevos negocios digitales. Con los servicios Cloud podemos decir que finalmente la tecnología ya está en el negocio. Vemos cómo cada vez de manera más intensa es el propio negocio el que toma decisiones directas sobre soluciones Cloud y contrata directamente dichas soluciones. El Cloud es el paso necesario para el desarrollo de la nueva transformación digital en aspectos como el IoT, Big Data, Blockchain o Inteligencia Artificial. Pero para obtener resultados de dicha transformación, no olvidemos, una vez más, que debemos atender al cambio del modelo de gestión. Esto, que lo sabemos y aprobamos, hagámoslo la próxima vez.

El Cloud es una pieza fundamental para los nuevos negocios digitales

Ovidio cuenta en “Las Metamorfosis” que Faetón le pidió a su padre, el dios Helios, gobernar por un día el carro del sol a través de los cielos. Al parecer no lo hizo con gran pericia, y por ello desde entonces en las regiones septentrionales hace mucho frío (alejó el carro del sol de la tierra) y en la franja central de África hay desiertos (se acercó mucho). Ante tal desatino tuvo que intervenir Zeus, quien golpeó el carro desbocado con un rayo, haciendo que Faetón cayera al río Erídano donde se ahogó. Sus hermanas, las helíades, quedaron tan apenadas que se transformaron en álamos.

Ovidio no dice, entonces, que una tecnología (el carro del sol por entre las nubes) hay que saber cómo gobernarla (dirigir y controlar el carro del sol), más que conocer sus características técnicas (cómo funciona el sol). La próxima vez que paseemos por una vereda tranquila ribeteada de álamos, podemos pensar que el reto en los servicios Cloud está en su nuevo modelo de gestión.

Publicado en Computer World Red de Conocimiento

 

Razonablemente soñando en ti

Razonablemente soñando en ti

Razonablemente soñando en ti

DESCUBIR

Habitación de Lujo en The Willow Tearooms (Mackintosh y Margaret Macdonald)

Yo siempre he pensado que el diseño consistía en convertir en bello e inútil algo que era feo y perfectamente útil. Charles Mackintosh, famoso arquitecto y diseñador modernista de principios de siglo XX, diseñó unas sillas, de cuya belleza no dudo, pero sí de su comodidad. Son estrechas y con un largo respaldo completamente recto. Fueron diseñadas para encajar con la estética alargada de los ventanales de la sala en la que se ubican. Todo ello crea un entorno armonioso de líneas rectas y verticales que ofrece tranquilidad a la vista; pero no parece que uno desee pasarse horas y horas sentado en ellas.

Rueda de bicicleta (copia) (Duchamp, 1913)

Otro gran artista, Marcel Duchamp representó la idea de forma genial con su obra “Rueda de bicicleta”. Sobre un taburete montó una rueda de bicicleta. Con ello conseguía un objeto totalmente inútil: no te podías sentar en el taburete, ni podías usar la rueda para desplazarte. Esto no es diseño, es arte (aunque pueda parecer increíble); pero para mí representa el límite al que puede llegar el diseño mal entendido.

¿Por qué no me gusta el diseño? Porque puede llevar a pensar en cosas inútiles.
¿Por qué puede llevar a pensar en cosas inútiles? Porque puede crear objetos más bien orientados a la belleza.
¿Por qué puede crear objetos más orientados a la belleza que a la utilidad? Porque deja volar la imaginación.
¿Por qué deja volar la imaginación? Porque no tiene límites.
¿Por qué no tiene límites? Porque sueña, cuando juega con el arte.

DEFINIR

Visto así, esto del Design Thinking no parece cosa seria. Resulta arriesgado dejar la solución de los grandes problemas en algo que sueña. Podemos pensar en un Director de una gran organización que desea utilizar los principios de Design Thinking para el diseño de un nuevo servicio basado, por ejemplo, en transformación digital.

¿Qué dice y qué piensa? Me enfrento a algo totalmente desconocido. Desconozco la transformación digital. Mi Director de Tecnología no sabe explicarme bien el negocio que hay detrás de las propuestas tecnológicas que me presenta. Sólo veo riesgo e incertidumbre. Me hablan de Design Thinking como herramienta que permite desarrollar soluciones de negocio de manera exitosa. He visto poco y no quiero tener a mi gente pegando posits por las paredes, con todo lo que tenemos por hacer.
¿Qué hace y qué siente? Estoy inseguro. Lo mejor sería no hacer nada. El negocio marcha bien tal y como está. Siempre lo hemos hecho así y así es como se debe hacer y así es como sé hacerlo.
¿Qué ve y qué oye? Sin embargo veo crecer nuevos negocios, más pequeños que el mío, que me están quitando cuota de mercado. Crecen rápidamente sustentados por internet o aplicaciones móviles y mi facturación disminuye. Hay casos de éxito de nuevas soluciones basadas en Design Thinking. Aquellos que lo utilizan, aciertan con la solución: saben entender el pensamiento de sus clientes y crean soluciones atractivas.
¡Voy a usar las herramientas de eso del Design Thinking!

Visto así, esto del Design Thinking no parece cosa seria. Resulta arriesgado dejar la solución de los problemas en algo que sueña

DESARROLLAR

¿What if diseño un vestido para mi mujer que vaya a juego con la decoración de nuestra casa?

Vestido acorde a la decoración (Henry Van de Velde)

Eso es lo que pensó e hizo el arquitecto belga y diseñador de interiores Henry van de Velde, también de principios del siglo XX. Además de diseñar la decoración de su casa, diseñó unos vestidos de corte largo con los mismos motivos geométricos que aquellos que adornaban muebles y paredes de sus habitaciones. Nada se sabe de los pensamientos de la mujer de Van de Velde. Pero no sería aventurado creer que ella pensara que eso era un completo disparate.

Es el diseño llevado a su límite que no tiene. Ése es el problema de dejar volar la imaginación. De poner la solución de los problemas en un método que de alguna forma sueña. Ése es el riesgo de Design Thinking si no sabemos utilízalo. De igual forma que el diseño acaba en inútil si sólo se mueve en la esfera del arte y abandona la funcionalidad.

Design Thinking se mueve dentro de lo que se llama el doble diamante que de manera gráfica (como estamos haciendo con el texto de este artículo) muestra el pensamiento divergente y convergente. Design Thinking busca un equilibrio entre la creatividad y la razón. El pensamiento divergente (fases Descubrir y Desarrollar) es la parte creativa. Para ello, por ejemplo la herramienta “What if”, que hemos usado en este apartado, ayuda a dejar volar la imaginación. Pero debemos encontrar un equilibrio. De lo contrario podemos llegar a desatinos, a soluciones que no resuelven problemas.

ENTREGAR

El diseño es el equilibrio perfecto entre estética y funcionalidad. Dicho de una forma más poética: enlaza emoción con razón. Es por ello que los procesos de diseño parecen útiles para la resolución de problemas, donde se debe encontrar el equilibrio perfecto entre el instinto y el análisis de datos. Así nace Design Thinking. La unión de creatividad y razón es adecuada porque nuestra percepción y entendimiento de la realidad es una mezcla indisoluble de instinto y lógica.

El diseño es el equilibrio perfecto entre estética y funcionalidad. Dicho de una forma más poética: enlaza emoción con razón

Para conseguir tal unión, Desgin Thinking dispone de una serie de herramientas, tres de las cuales las hemos usado en este artículo: 5 porqués, mapa de empatía, what if. Existen otras, algunas de ellas bien conocidas, como el DAFO, Canvas, análisis 360º o tormenta de ideas.

Utilizando herramientas de Design Thinking hemos destacado el reto de la parte creativa (fases divergentes), que es la que nos conecta con lo ilimitado: puede llevar a soluciones absurdas (diseñar vestidos según la decoración de la casa) difíciles de convertir en solución de negocio. Puede causar rechazo (“no quiero a mi gente pegando posits”).

Si sólo usamos las herramientas de Design Thinking sin pensar en su esencia, no hacemos Design Thinking. Podemos usar un DAFO y no hacer Design Thinking. Por ejemplo, si pretendemos justificar con datos rigurosos toda afirmación del DAFO. Para usar correctamente Design Thinking debemos buscar ese equilibrio perfecto entre intuición y razón.

Design Thinking encuentra dicho equilibrio, sabiendo que diseña con y para las personas. Creando equipos multidisciplinares y pensando siempre en el usuario (¡pobre mujer de Van de Velde!).

Por ello, para terminar este artículo según Design Thinking, que empezaba erróneamente con la palabra “yo”, debe concluir razonablemente soñando en “ti ”.

Publicado en Leaners Magazine nº 8, Design Acting, pp.24-25

 

Un topoema para la innovación

Un topoema para la innovación

Un topoema para la innovación

Octavio Paz creó el término «topoema» a ese texto que es en sí toda una poesía; buena inspiración para una organización que quiera ser en sí toda una innovación

Este artículo comienza con un topoema. En este año 2014 celebramos el nacimiento de Octavio Paz, poeta galardonado con el Premio Nobel de Literatura en 1990. Octavio Paz acuñó el término de topoema para ese tipo de poesía espacial, donde la letra no se encuentra encadenada a la línea. La idea no es original de Octavio Paz, pues Mallarmé y Apollinaire ya practicaron antes un tipo de poesía visual. Sí queda en el haber de Octavio Paz la creación del término topoema con la publicación en 1969 de su libro homónimo.

Con los topoema la letra juega con el espacio, haciendo que todo el espacio sea poesía. Por fin la poesía se libera de la rigidez de la estructura, del encadenamiento lineal y del punto y seguido. Octavio Paz innovó la poesía haciendo que ésta pasara a ocupar toda la plaza pública de la hoja en blanco. Cabría pensar si para innovar también debemos ocupar todo el espacio jerárquico de una organización. Si en un topoema, todo el espacio es poesía, por qué no pensar en una “toponovación” (topo + innovación), donde toda la organización sea innovación.

Roles para la innovación

Los roles ligados a la innovación están cambiando. Las organizaciones innovan en productos e innovan en roles. Y con ello complican su estructura.

Desde un punto de vista operativo se habla, por ejemplo, de los nueve roles para la innovación: el revolucionario, el recluta, el conector, el artista, el campeón de cliente, el resuelve problemas, el juez, el mago y el evangelista. Más que roles debemos entender tales como caracteres de las personas. Dependiendo del carácter particular, se acercan a la innovación de una forma u otra. Cada una de estas personalidades es necesaria en el juego de la innovación. En el arte de una organización se encuentra el saber identificar dichas personalidades y darles la responsabilidad adecuada.

Estos roles podrían ser las palabras de nuestra toponovación y con ello comenzamos una posible escritura. Haca falta saber quién puede tener la visión de conjunto que distribuya las palabras por el espacio. Llegamos a los Directores llamados de nivel C (CxO).

Si en topoema todo el espacio es poesía, por qué no pensar en una «toponovación» (topo+innovación), donde toda la organización sea innovación

También existe abundante literatura al respecto, cuestión no de extrañar, pues en este mundo existe sobrada literatura de cualquier tema (máxime hoy en día, donde publicar es fácil debido a las redes sociales). Se habla de crear nuevos roles para los directores de nivel C; roles que favorezcan la innovación. Luis Gallardo habla de crear Directores de nivel C que atiendan los 6 retos de una organización actual, que se agrupan en 6Rs. Cito los retos en inglés para acomodarlos fácilmente a las 6Rs: reason, revenue, rousers, reputation, relationships y resilience. Siguiendo esta visión, debería existir, por ejemplo, un Chieff Reputation Officer, o un Chieff Rouser Officer, dentro del Comité de Dirección de la organización.

A tales CxO ligados a la innovación hay que añadir los habituales y consuetudinarios: CEO, CFO, COO (¿CIO?), etc. Demasiado CxO para un mismo espacio. Tanto elemento emborrona el papel y hace perder la poesía. El exceso de CxO inevitablemente lleva mi pensamiento al Principio de Peter. No por la cuestión de la incompetencia en sí, sino por las ideas de “sublimación percuciente” y “arabesco lateral”: la incompetencia se disfraza de un título largo o difícil de explicar. Una toponovación debe ser clara y sencilla de explicar.

De una manera más genérica, más abreviada y concisa, existe el Chieff Innovation Officer (abreviadamente CINO, pero cada vez es más común verlo como CIO), que responde de manera fiel a su cometido. El pasado mes de diciembre se celebró en Nueva York el “Chief Innovation Officer Summit”, al cual acudieron respectivos CINOs de empresas como Lockheed Martin, Hyatt o World Bank. Recientemente la antigua CIO de BlackBerry, Robin Bienfait, ha sido nombrada Chieff Innovation Officer en Samsung. Esto significa que este galardón sí tiene más calado que otras aventuras. El CINO parece que escribe topoemas.

Pero Apple, paradigma de la innovación, no tiene Chieff Innovation Officer. Críticos de la innovación cifran en ello su éxito. Pero también en el hecho de que el propio CEO actúa como CINO. Se puede decir que la función existe, no de forma explícita, pero sí sus responsabilidades. Con ello llegamos a la raíz del topoema de la toponovación.

Transversalidad y poesía del espacio de la innovación

La idea del CINO tiene su fundamento. La innovación de hoy en día necesita de una transversalidad, que traspasa la organización hasta el exterior. La innovación debe poner distintos equipos en sintonía, pues innovar no es sólo la generación de nuevos productos, sino cambios en la organización o en los procesos de operaciones o ventas. Y estos equipos deben estar en sintonía con el exterior. Con la gestión real de la innovación abierta.

Empresas como Procter & Gamble tienen en marcha el portal “Connect + Develop” donde cualquier persona puede ofrecer una solución a una necesidad concreta. Lego, a través del portal “Lego Cuusoo” permite a los usuarios ofrecer nuevos diseños, los cuales, si son aceptados por más de 10.00 usuarios, un comité analiza la idea. Es la unión de la innovación abierta con el crowdsourcing. Es ocupar un mayor espacio, salirse de la restricción que impone la línea, la jerarquía.

El responsable de la innovación debe tener lo más difícil de explicar: ciencia y poesía

La innovación de hoy en día requiere de nuevos perfiles que van más allá de la comprensión exhaustiva de un nuevo producto. El CINO es más que un diseñador de productos. Debe tener dicha visión transversal y una comprensión amplia que permita identificar un nuevo progreso y encajar todas las piezas, dentro o fuera del puzle. Esta visión puede estar en una figura como el CINO o en el propio CEO o en cualquier otro CxO. La visión debe existir y debe estar en un CxO, con el doble objetivo de alinearse con la estrategia y poder tomar perspectiva del poema espacial que escribe.

Pero para que el poema de la innovación sea tal y no se quede en lo prosaico de un borrón el responsable de la innovación debe tener lo más difícil de explicar: ciencia y poesía. Menos especialización y más diversidad; menos conocimiento técnico y más creatividad. Volver al humanista que encuentra el maridaje perfecto entre arte y técnica. Nuevas habilidades para nuevos tiempos. El conocimiento en caligrafía de Steve Jobs que permitió distinguir a los ordenadores de Apple.

La innovación abarca todo el espacio de la organización y más allá. No está restringido a una línea, a un departamento. Necesita de la visión elevada, en espacio y espíritu, que permita dar a cada pieza su ubicación ideal para crear lo nuevo y lo bello. Es la toponovación, la poesía de la innovación en toda la organización.

Terminamos con Octavio Paz, animando a dibujar:

Yo dibujo estas letras
como el día dibuja sus imágenes
.

Publicado en Leaners Magazine nº 4, Connecting Everything, pp. 10-11

 

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