Los viajes de Marco Polo por la lejana TI

Los viajes de Marco Polo por la lejana TI

Los viajes de Marco Polo por la lejana TI

Hay quien asegura que Marco Polo, el mítico explorador veneciano del siglo XIII, nunca estuvo en la lejana y desconocida China. Quienes defienden tal proposición se encuentran lejos de toda sospecha de participar del insano pero habitual ejercicio de la ignorancia. En defensa de su argumento aducen que si que Marco Polo vio todo lo que relata en su “Libro de las Maravillas”, no se concibe que no haya mención alguna de la Gran Muralla. Dado que las historias del mercader veneciano ignoran tan sobrecogedora construcción, los sesudos investigadores concluyen que Marco Polo nunca estuvo en China y que no fue un viajero, sino un escritor de cuentos que dejó volar su imaginación al dictado de los rumores de la época.

Leyendo el último informe del IT Governance Institute sobre el estado global del Gobierno de las TI (2008) se puede observar un curioso resultado atendiendo a la pregunta de con qué frecuencia los temas de TI se incluyen en la agenda del Comité de Dirección. El 56% de los responsables de negocio aseguran que “siempre”, mientras que sólo el 25% de los CIO contrasta tal aseveración. Parece que uno de los dos no estuvo en el Comité de Dirección, como Marco Polo parece que no estuvo en China.

Trabajemos para que CIO y responsables de negocio no se enteren sólo de la mitad de las historias que se narran en el maravilloso Comité de Dirección

Bien pudiera ser que en el Comité de Dirección no se hablara de la TI. Pero los responsables de negocio, siendo conscientes del incesante rumor sobre el valor de la TI y de su aportación al negocio, no conciben que no se hable de asunto tan trascendente. Contestan que “siempre”, aunque no asistan al Comité; de igual forma que Marco Polo decía que había millones de pájaros en el lejano Oriente, dando pábulo a los rumores. O bien es el CIO quien no asiste al Comité de Dirección, y da carta de veracidad al proverbial rumor que denuesta al negocio por su escaso interés por la TI.

Yo, que todavía pienso en la bondad del ser humano, y en su deseo innato de alejarse del mal y la mentira, interpreto que ambos acuden al Comité de Dirección, pero hablan lenguas distintas; de ahí la discrepancia de resultados. Los responsables de negocio hablan de la TI desde su perspectiva de negocio, pero el CIO quizá no se percata de ello porque en ese momento no hablan de “sistemas”.

Marco Polo en su lecho de muerte defendía la veracidad de su viaje y aseguraba que sólo había contado la mitad de lo que había visto.

Publicado en Computing, Tribuna de opinión, No. 584, p. 6, 2009

 

Esto puede ser bueno para los tenderos

Esto puede ser bueno para los tenderos

Esto puede ser bueno para los tenderos

Una vez que Graham Bell patentó su teléfono en 1876, tuvo muchos problemas para vender su invento y hacer ver que aquello de transmitir la voz a través de un extraño artilugio era de utilidad. Por aquel entonces, los banqueros decían que tal ingenio bien podría servir para los tenderos, pero de muy poco a los banqueros. Por ello, la primera de red de teléfonos propiamente dicha vendría un año más tarde, enlazando cinco bancos. Dadas las reticencias de los banqueros a admitir en sus oficinas un aparato, para ellos, tan inservible, aquella primera red fue instalada gratuitamente, a modo de demostración, y por unas pocas semanas.

Actualmente se han olvidado aquellos comienzos tormentosos y la relación entre las TI y el sector financiero pasa por unos momentos de mayor dulzura. Según un informe de Quint [1], aproximadamente el 80% de las actividades de negocio de dicho sector tienen una relación directa con las TI. En España, el último informe “La Sociedad de la Información en España 2007” [2] de Telefónica, muestra que desde el año 2002, el 100% de las empresas del sector de servicios financieros y seguros tiene acceso a Internet.

En este artículo veremos cómo el Gobierno de la TI, a través de uno de sus elementos, el Cuadro de Mandos, puede hacer que las TI sigan siendo de interés para la banca (y no sólo para los tenderos).

El concepto de Gobierno de la TI

Que el Gobierno de la TI se llame “Gobierno” no es signo de barroquismo con ínfulas de grandeza. Tal nombre responde al hecho de que el Gobierno de la TI se encuentra dentro de lo que son las prácticas y regulaciones que conforman el Gobierno Corporativo de una empresa. Para entender cuáles son las “preocupaciones” del Gobierno de TI, podemos relacionar éstas con las “preocupaciones” de un Gobierno Corporativo (tabla 1 [3]).

Responsabilidades del Gobierno Corporativo Responsabilidades del Gobierno de TI
¿Cómo consiguen los accionistas que los directivos les devuelvan algo de beneficio?

¿Cómo se aseguran los accionistas que los directivos no malgastan el capital prestado en inversiones o proyectos deficitarios?

¿Cómo controlan los accionistas a los directivos?

¿Cómo consigue la alta dirección que el Director de TI y las TI les devuelva algo de valor de negocio?

¿Cómo se asegura la alta dirección que el Director de TI y las TI no malgasten el capital en inversiones o proyectos deficitarios?

¿Cómo controla la alta dirección  al Director de TI  y a las TI?

Tabla 1: El Gobierno Corporativo y el Gobierno de TI [3]

Sobre estas ideas podemos desarrollar el modelo de gobierno de Peterson. Según dicho autor [4], el Gobierno de la TI se concentra en el doble propósito de contribuir a la operación y rendimiento del negocio presente y transformar y posicionar la función de TI para alcanzar los retos futuros del negocio.

Para llevar a cabo esta misión, Peterson establece que un Gobierno de la TI debe implementarse según un conjunto de estructuras, procesos y mecanismos de relación. Por estructuras entiende la existencia de un conjunto de responsabilidades, tales como la dirección de la función de TI o los distintos comités de TI que puedan existir dentro del Consejo de Dirección. Con los procesos se refiere a las actividades para la toma de decisiones y la medida del rendimiento. Finalmente, los mecanismos de relación ponen de manifiesto la necesidad de incluir la participación de la función de TI en el negocio, la existencia de un diálogo estratégico, el aprendizaje compartido, o una comunicación adecuada. Un ejemplo de estructuras, procesos y mecanismos de relación los podemos ver en la tabla 2.

Estructuras Procesos Mecanismos de relación
Estructura de la organización de las TI

Director de TI en el Consejo de Dirección

Comités de dirección de TI

Cuadro de Mandos Integral para TI  (IT BSC)

Acuerdos de Nivel de Servicio

COBIT e ITIL

Modelos de madurez de Gobierno de TI

Participación activa de los principales implicados

Recompensa e incentivos por asociación negocio-TI

Comprensión compartida de los objetivos de negocio y TI

Resolución activa de conflictos (no eludir)

 

Tabla 2: Estructuras, procesos y mecanismos de relación para la implantación del Gobierno de TI [4]

Un cuadro de mandos para el sector financieros

Según la tabla anterior, el Cuadro de Mandos es una herramienta más dentro del Gobierno de la TI, que afecta principalmente al ámbito de los procesos. No obstante, tal y como lo definen sus creadores, Kaplan y Norton [5], el Cuadro de Mandos es una herramienta de gestión, de medida del rendimiento y de comunicación. Esto quiere decir que con un Cuadro de Mandos cubrimos los tres ámbitos antes descritos: estructuras, procesos y mecanismos de relación; sin perjuicio de que debamos además tomar más acciones concretas en cada ámbito respectivo.

Para desarrollar un Cuadro de Mandos en el sector financiero, partiremos de una estrategia de negocio y veremos cómo se puede traducir en una serie de objetivos de TI que afecten a las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mandos.

Volviendo al último estudio de Telefónica sobre la Sociedad de la Información en España, el primer obstáculo para el comercio electrónico por Internet es la inseguridad (34% de respuestas). Esto nos puede servir de punto de apoyo para definir una posible estrategia de negocio de una empresa del sector financiero: “incrementar la seguridad de los servicios financieros que se ofrecen en el portal de Internet de la empresa”.

Para desarrollar el Cuadro de Mandos, utilizaremos el Cuadro de Mandos para la TI que define Van Grembergen [6], el cual, en esencia, es el propuesto por Kaplan y Norton, cambiando la orientación de la perspectiva financiera por contribución corporativa, y la perspectiva de cliente, por perspectiva de usuario. Según esto, en la tabla 3 presentamos una serie de objetivos de TI, como ejemplo de un posible Cuadro de Mandos para cubrir la estrategia de negocio anterior.

Perspectiva Objetivo de TI
Contribución corporativa Establecer claramente el impacto en el negocio de los riesgos en los recursos y objetivos de la TI
Usuario Asegurar que la información crítica y confidencial está protegida frente a accesos no autorizados
Organización interna Asegurar que las transacciones de negocio automatizadas y el intercambio de información es seguro
Orientación a futuro Asegurar la comprensión de la estrategia y políticas de TI

Tabla 3: Objetivos de TI aplicados a las perspectivas de un Cuadro de Mandos

Esto es sólo un primer ejercicio de Gobierno de la TI, que debe ser completando con un adecuado mapa estratégico y un sistema de métricas que ofrezca luz sobre el rendimiento de los objetivos definidos.

No obstante, nos sirve para ver en qué medida las herramientas de Gobierno de la TI pueden contribuir a que éstas sigan ofreciendo valor al negocio. El 10 de marzo de 1876 Graham Bell transmitió la primera frase inteligible por su precario teléfono a su ayudante Watson, quien se encontraba un piso más abajo: “Sr. Watson, venga aquí, le necesito”.  La idea es que el sector financiero diga tan proverbial frase, cambiando “Sr. Watson” por “TI”.

Referencias

[1]   Mulder, M.Banking & Finance. Dossier. Quint Wellington Redwood, 2006.

[2]   Fundación Telefónica y Ariel. La Sociedad de la Información en España 2007. Diciembre, 2007.

[3]   Sheleifer, T. y Vishny, W. A survey on Corporate Governance. The Journal of Finance, 52(2), 1997.

[4]   Peterson, R. Information strategies and tactics for Information Technology governance, en W. Van Grembergen (Ed.), Strategies for Information Technology Governance. Hershey, PA: Idea Group Publishing, 2003.

[5]   Kaplan, R. y Norton, D.  Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

[6]   Van Grembergen, W. Structures, processes and relational mechanisms for Information Technology Governance: Theories and practices en Strategies for Information technologies governance. Hershey: Idea Group Publishing, 2003.

Publicado en A+ Auditoría y Seguridad, No. 29, febrero, pp.146-147, con el título «IT Governance en el sector financiero»

 

Espérate, estoy trabajando con MCE

Espérate, estoy trabajando con MCE

Espérate, estoy trabajando con MCE

El Titanic y la estrategia en ITIL v3

El 14 de abril de 1912 el Titanic chocó contra un iceberg, con las consecuencias catastróficas que todos conocemos. El fatídico encuentro de la nave con el bloque de hielo fue consecuencia de una mala gestión de los procesos relacionados con la TI. Quién sabe si con ITIL v3 la situación podría haber sido otra.

A las 04:25, hora universal, Jack Phillips, el primer operador de radio del Titanic, le espetaba la frase que encabeza este artículo de manera poco amable al operador del barco Californian. Media hora más tarde, el mismo telegrafista lanzaba sus mensajes agónicos de socorro. El choque del Titanic con el iceberg fue debido a una estrategia errónea en la gestión de los procesos relacionados con las TI. Situación que posteriormente fue enmendada en la Conferencia de Radio de Londres de ese mismo año. De aquella amarga experiencia, producto del azar y la soberbia, podemos extraer una enseñanza para la gestión de los procesos de las TI según las buenas prácticas de ITIL v3.

Los procesos del Titanic

Aquella noche del 14 de abril los telegrafistas del Titanic estaban inmersos en sus tareas diarias de comunicación. Se encontraban trabajando con MCE, indicativo de radio de la estación costera Cape Race, con quien tenían un frenético intercambio de mensajes. El Titanic enviaba a la costera los telegramas dejados la víspera por el pasaje en la oficina postal del barco, mientras que la costera hacía lo propio con los telegramas dirigidos al barco. Podemos decir, que se estaba llevando a cabo un proceso batch.
Dada la expectación creada con aquel viaje inaugural, cabe suponer que el tráfico de telegramas era considerable y la premura intensa. La mala contestación que recibió Evans, telegrafista del Californian, responde a la presión de tan exhausta actividad. El telegrafista del Californian le acababa de enviar un mensaje al Titanic indicándole que por la zona en la que navegaban se habían visto grandes bloques de hielo.

Podemos entender la irritación de Jack Philips, quien abrumado por aquel sin fin de telegramas, era interrumpido con mensajes impertinentes. “Espérate, estoy trabajando MCE”, fue su arrebato incontenible. Evans, contrariado, apagó su emisora, lo que impidió que posteriormente escuchara los mensajes de socorro. Se daba la circunstancia de que el Californian se encontraba relativamente cerca del Titanic.

Tiempos de silencio y escucha

En la Conferencia de Radio de ese mismo año se tomaron medidas para evitar, en la medida de lo posible, tan dramáticas catástrofes. Se establecieron los llamados periodos de escucha y de silencio con una duración de tres minutos cada media hora. Durante tales periodos, los telegrafistas tenían que abandonar por completo su actividad habitual y sintonizar la frecuencia de emergencia para poder escuchar una posible señal de socorro que un barco la estuviera transmitiendo con poca potencia, precisamente en la frecuencia internacional de emergencia. Desde entonces, en el cuarto de radio de cada buque se podía ver un reloj con unas marcas especiales de color rojo y verde, en unos minutos determinados, que señalaban la existencia de tan críticos momentos.

ITIL está orientado a proceso, y en ello reside su grandeza, a la vez que desgracia

La importancia de los procesos en ITIL v3

Hoy en día los avances en seguridad marítima han dejado en el olvido los periodos de escucha y silencio. No obstante, su esencia nos puede seguir siendo relevante.

ITIL está orientado a proceso, y en ello reside su grandeza, a la vez que desgracia. Trabajar en una orientación a proceso significa compaginar la actividad propia de un departamento de las TI, con la actividad específica de un proceso. ¡Qué grandeza!, pues toda la TI es susceptible de trabajar de forma global en un momento dado en un proceso que afecte a un servicio de negocio. ¡Qué desgracia!, pues la experiencia en las implantaciones de ITIL nos habla de las dificultades que ello conlleva. El trabajo desbordante del día a día, la misma premura que llevó a la iracundia al telegrafista del Titanic, es el actual ladrón del tiempo de los procesos y la semilla del fracaso en la implantación de las mejores practicas de ITIL.

Con ITIL v3 tenemos una oportunidad inexcusable para buscar tal compromiso de la Dirección

La solución a tal dilema la podemos encontrar en los momentos de escucha y de silencio. Tales momentos se establecieron ante la innegable importancia del proceso que podemos denominar “Salvar vidas humanas”. Si pensamos que ITIL es importante para entregar a nuestros clientes los mejores servicios de TI, deberemos establecer también una especie de momentos de escucha y de silencio para nuestros procesos de ITIL. No será cuestión de colgar un reloj con marcas verdes y rojas en nuestro CPD. Será responsabilidad de la Dirección respaldar la importancia de tales procesos ofreciendo un entorno adecuado de trabajo y una redistribución de tareas que permitan tales tiempos de escucha y de silencio. Sólo si pensamos que ITIL es importante.

Con ITIL v3 tenemos una oportunidad inexcusable para buscar tal compromiso de la Dirección. Es en la nueva versión de ITIL donde se dedica espacio a una serie de procesos relacionados con la estrategia del negocio (Service Strategy), cuestión que en la anterior versión no aparecía tan clara. Hablar de momentos de escucha y de silencio es hablar de estrategia; de relacionar la estrategia del negocio con la estrategia del departamento de TI, y de extraer líneas directrices que gobiernen el desempeño del resto de procesos. ITIL v3 abre la puerta a una serie de mecanismos que pueden evitar el tener que lanzar nuevos mensajes agónicos de socorro y llevar al ocaso a una organización, aunque ésta se deleite en su hundimiento con sublimes melodías de su heroica orquesta.

En descargo de John G. Phillips y Harold Bride, telegrafista primero y segundo del Titanic respectivamente, debemos decir que el mensaje de aviso de icebergs que envió el Californian, por el cual recibió tan amarga contestación, parece que fue enviado erróneamente. No fue encabezado con el código MSG, que indicaba la necesidad de remitir inmediatamente el mensaje recibido al capitán. Fue una incidencia mal codificada; pero esa es otra cuestión.

Publicado en Techweek 

P.D.: si quieres saber algo más de las comunicaciones del Titanic: Booth, J & Coughlan, S. Titanic – Signals of Disaster. White Star Publications, 1993.

 

 

Voces y ecos en IT Governance

Voces y ecos en IT Governance

Voces y ecos en IT Governance

Desdeño las romanzas de los tenores huecos

y el coro de los grillos que cantan a la luna.

A distinguir me paro las voces de los ecos,

y escucho solamente, entre las voces, una.

Estos versos son del poema Autorretrato de Antonio Machado. Como toda obra de un genio, estos versos resisten el paso del tiempo, se vuelven atemporales, o más bien eternos, y no se hallan sujetos a las veleidades de la moda. Una de las razones de su eternidad radica en su naturaleza polisémica, lo que hace que estos versos de Machado nos sirvan para ilustrar la situación actual en lo que respecta al Gobierno de la TI.

Hoy en día es común oír hablar del Gobierno de la TI y de su utilidad para los departamentos de TI. Habitualmente, las voces, o ecos, que hablan de las bondades del Gobierno de la TI expresan en realidad las excelencias de Cobit, que serán muchas, pero que sólo son una parte de todo lo que representa el Gobierno de la TI. Seguidamente, veremos qué se entiende verdaderamente por Gobierno de la TI y cuál podría ser su aplicación en una TI en un entorno de sourcing.

El Gobierno de la TI

Para definir qué es el Gobierno de la TI vamos a partir de una definición distinta de la que habitualmente conocemos. Según Peterson [1], el Gobierno de TI se concentra en el doble propósito de contribuir a la operación y rendimiento del negocio presente y transformar y posicionar la función de TI para alcanzar los retos futuros del negocio.

Es importante destacar que la Gestión de Servicios de TI y el Gobierno de la TI tienen límites difusos, lo que lleva a errores de actuación. Si desde la Gestión de Servicios de TI estamos pensando en posicionar la TI para el futuro, o si desde el Gobierno de la TI nos preocupamos de procedimientos de relación entre procesos, en ambos casos estamos invadiendo campos ajenos. Cada disciplina tiene herramientas de operación distintas. Dicho de manera gráfica, si con la Gestión de Servicios de TI queremos jugar al Gobierno de la TI, será como jugar un partido de fútbol con un balón desinflado.

En las estructuras y los mecanismos de relación se consigue el verdadero significado del Gobierno de la TI: contribuir al rendimiento del negocio

Para Peterson, un Gobierno de TI debe implementarse siguiendo un conjunto de estructuras, procesos y mecanismos de relación. Por estructuras entiende la existencia de un conjunto de responsabilidades, tales como la dirección de la función de TI o los distintos comités de TI que puedan existir dentro del Consejo de Dirección; además, también tiene en cuenta la propia estructura del departamento de TI. Con los procesos se refiere a las actividades para la toma de decisiones y la medida del rendimiento. Finalmente, los mecanismos de relación ponen de manifiesto la necesidad de incluir la participación de la función de TI en el negocio, la existencia de un diálogo estratégico, el aprendizaje compartido, o la comunicación adecuada. Lo importante en este ámbito es crear un eje negocio-TI sólido.

Según este modelo, Cobit, entraría dentro del ámbito de procesos, lo que hace que Cobit sea sólo un elemento del Gobierno de la TI. La grandeza de este modelo radica en sus  ámbitos de estructuras y mecanismos de relación, a través de los cuales se consigue el verdadero significado del Gobierno de la TI: contribuir al rendimiento del negocio y preparar la TI para el negocio futuro.

Gobierno de la TI en un entorno de sourcing

Ahora aplicaremos este modelo de Gobierno de la TI de Peterson a un entorno de sourcing en la TI. Para ello tomaremos como base las siguientes fases en un proceso de externalización:

  1. Estrategia de sourcing: esta fase es en sí estratégica y por tanto perteneciente al Gobierno de la TI. Estaríamos de lleno dentro del ámbito de estructuras antes indicado.
  2. Alcance: implica a los tres ámbitos al tener que definir: roles (estructuras), elementos de medición (procesos) y relaciones de frontera entre ‘lo que se queda dentro’ y ‘lo que se queda fuera’ (mecanismos de relación).
  3. Selección: se definen la estrategia de oferta y los mecanismos de selección. Nos encontramos en el ámbito de estructuras, principalmente, y en mecanismos de relación al determinar los elementos para la selección que implican a terceros.
  4. Due diligence: o diligencias finales previas a la contratación. Proveedor y cliente se conocen mutuamente y se trabaja para evitar conflictos futuros. Estamos en el ámbito de los mecanismos de relación
  5. Contratación: el ámbito más relevante es el de procesos, por cuanto que está directamente relacionado con el establecimiento de los niveles de servicio.
  6. Transición: se puede pensar que esta fase es operativa y no responde al Gobierno de la TI. Sin embargo éste tiene un papel relevante en sus mecanismos de relación.
  7. Gestión del contrato: al llegar aquí se piensa que ya todo está hecho y vienen las felicitaciones. Pero todo está por hacer. Lo importante es no perder de vista el objetivo principal del Gobierno de la TI: contribuir a la operación y rendimiento del negocio presente y transformar y posicionar la función de TI para alcanzar los retos futuros del negocio.

Hemos visto sucintamente cómo en un proceso de sourcing los principales ámbitos de Gobierno de la TI que trabajan son los de estructuras y mecanismos de relación. Esto pone de manifiesto que resulta inadecuado gestionar un entorno de sourcing desde la Gestión de Servicios de TI, que se dedica principalmente al ámbito de procesos.

Para terminar, y puesto que empezamos con versos de Machado, qué mejor que acabar con nuevas palabras de tan insigne poeta. Con el fin de despertar los espíritus inquietos, que son el asilo de la duda, y ésta el sustento del progreso, podemos concluir diciendo:

 Confiamos,

en que no será verdad

nada de lo que pensamos.

[1]   Peterson, R. Information strategies and tactics for Information Technology governance, en W. Van Grembergen (Ed.), Strategies for Information Technology Governance. Hershey, PA: Idea Group Publishing, 2003.

 Publicado en Suplemento de Network World, nº 231, Computerworld nº 1174 (12-13), marzo

 

Hacia una nueva percepción del valor de las TI

Hacia una nueva percepción del valor de las TI

Hacia una nueva percepción del valor de las TI

La torre Eiffel se levantó como imponente arco de entrada para la Exposición Universal de París de 1889. Acabada la Exposición la torre Eiffel permaneció a pesar de las críticas. Sin embargo, se estipuló que con el fin de siglo debía ser desmontada. Llegó el 1900 y la torre Eiffel sobrevivió. Para su ventura se le encontró una utilidad hasta entonces desconocida. La Marina la reclamó como soberbio pedestal para situar en su cúspide una antena de radio. La torre Eiffel se salvó gracias a las TI, lo que significa que podemos estar ante la primera manifestación histórica del valor de las TI.

Mucho después, en 1967, se instalaba el primer cajero automático en una sucursal del Barclays Bank de Enfield (Londres). En España, el primer cajero automático se instaló la sucursal del Banco Popular en Toledo en 1974. Las TI parecían salir de su ubicación como simple actividad de soporte en la cadena de valor de Porter y durante la década de los años 80 se publicaron numerosos artículos que situaban a las TI como “armas estratégicas”, tomando como referencia su éxito en el sector bancario. El valor de las TI parecía claro.

El problema surgió en 1987 cuando Robert Solow, premio Nóbel de economía, predicaba en el New York Times que no se observaba un rendimiento cuantificable de las TI. Se atrevió a decir que el rey iba desnudo y abrió el debate sobre el valor de las TI. Recientemente, Nicholas Carr arguyó que las TI no tenían importancia, y acabarían siendo subcontratadas, como ocurrió con los generadores de energía en las empresas. Los proveedores de servicios de TI ponían a Carr en los altares, mientras que los directores de la TI se agarraban a los bordes de la mesa ante el zarandeo de su silla.

Actualmente se nos dice: “si no se puede medir, no existe”. Nadie lo discute, pues es lo que “se” dice. De ser verdad mal vamos en una sociedad que denominamos del conocimiento y  queremos encumbrar a sociedad de la sabiduría. Reconozco mi ignorancia, pero no sé a cuánto se encuentra el kilo de conocimiento. Quizá no se pueda medir porque pertenecen a ese conjunto de existencias, que denominamos intangibles: como la felicidad.

El Gobierno de las TI tiene que cambiar nuestra percepción de las TI y de su valor

De tanto decir TI olvidamos que las Tecnologías de la Información gestionan información; es una obviedad, pero en los conceptos sencillos se encuentra la verdad. Las TI se ocupan de la información y la información es un intangible. Este hecho es todavía mucho más relevante en el sector bancario, donde actualmente tener dinero no es más que un valor numérico en una base de datos.

Si queremos tasar el valor de las TI tenemos que adoptar una nueva perspectiva. Debemos cuantificar su rendimiento, cuestión que haremos a nivel de proceso. Ahí tenemos las  implementaciones de procesos de ITIL basadas en rendimiento, que hacemos desde Quint. Nos queda por desarrollar una nueva visión que tenga en cuenta la naturaleza intangible del valor. Esta visión sólo se puede alcanzar desde un verdadero Gobierno de la TI.

La torre Eiffel no sólo se convirtió en símbolo de París. Además se podía subir por ella y ver París desde las alturas, cosa inédita hasta entonces. La torre Eiffel modificó la percepción que los parisinos tenían de su ciudad.

Publicado en Comunicaciones Hoy, Nº 69 (11), año VII, marzo, 2008

 

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