Razonablemente soñando en ti

Razonablemente soñando en ti

Razonablemente soñando en ti

DESCUBIR

Habitación de Lujo en The Willow Tearooms (Mackintosh y Margaret Macdonald)

Yo siempre he pensado que el diseño consistía en convertir en bello e inútil algo que era feo y perfectamente útil. Charles Mackintosh, famoso arquitecto y diseñador modernista de principios de siglo XX, diseñó unas sillas, de cuya belleza no dudo, pero sí de su comodidad. Son estrechas y con un largo respaldo completamente recto. Fueron diseñadas para encajar con la estética alargada de los ventanales de la sala en la que se ubican. Todo ello crea un entorno armonioso de líneas rectas y verticales que ofrece tranquilidad a la vista; pero no parece que uno desee pasarse horas y horas sentado en ellas.

Rueda de bicicleta (copia) (Duchamp, 1913)

Otro gran artista, Marcel Duchamp representó la idea de forma genial con su obra “Rueda de bicicleta”. Sobre un taburete montó una rueda de bicicleta. Con ello conseguía un objeto totalmente inútil: no te podías sentar en el taburete, ni podías usar la rueda para desplazarte. Esto no es diseño, es arte (aunque pueda parecer increíble); pero para mí representa el límite al que puede llegar el diseño mal entendido.

¿Por qué no me gusta el diseño? Porque puede llevar a pensar en cosas inútiles.
¿Por qué puede llevar a pensar en cosas inútiles? Porque puede crear objetos más bien orientados a la belleza.
¿Por qué puede crear objetos más orientados a la belleza que a la utilidad? Porque deja volar la imaginación.
¿Por qué deja volar la imaginación? Porque no tiene límites.
¿Por qué no tiene límites? Porque sueña, cuando juega con el arte.

DEFINIR

Visto así, esto del Design Thinking no parece cosa seria. Resulta arriesgado dejar la solución de los grandes problemas en algo que sueña. Podemos pensar en un Director de una gran organización que desea utilizar los principios de Design Thinking para el diseño de un nuevo servicio basado, por ejemplo, en transformación digital.

¿Qué dice y qué piensa? Me enfrento a algo totalmente desconocido. Desconozco la transformación digital. Mi Director de Tecnología no sabe explicarme bien el negocio que hay detrás de las propuestas tecnológicas que me presenta. Sólo veo riesgo e incertidumbre. Me hablan de Design Thinking como herramienta que permite desarrollar soluciones de negocio de manera exitosa. He visto poco y no quiero tener a mi gente pegando posits por las paredes, con todo lo que tenemos por hacer.
¿Qué hace y qué siente? Estoy inseguro. Lo mejor sería no hacer nada. El negocio marcha bien tal y como está. Siempre lo hemos hecho así y así es como se debe hacer y así es como sé hacerlo.
¿Qué ve y qué oye? Sin embargo veo crecer nuevos negocios, más pequeños que el mío, que me están quitando cuota de mercado. Crecen rápidamente sustentados por internet o aplicaciones móviles y mi facturación disminuye. Hay casos de éxito de nuevas soluciones basadas en Design Thinking. Aquellos que lo utilizan, aciertan con la solución: saben entender el pensamiento de sus clientes y crean soluciones atractivas.
¡Voy a usar las herramientas de eso del Design Thinking!

Visto así, esto del Design Thinking no parece cosa seria. Resulta arriesgado dejar la solución de los problemas en algo que sueña

DESARROLLAR

¿What if diseño un vestido para mi mujer que vaya a juego con la decoración de nuestra casa?

Vestido acorde a la decoración (Henry Van de Velde)

Eso es lo que pensó e hizo el arquitecto belga y diseñador de interiores Henry van de Velde, también de principios del siglo XX. Además de diseñar la decoración de su casa, diseñó unos vestidos de corte largo con los mismos motivos geométricos que aquellos que adornaban muebles y paredes de sus habitaciones. Nada se sabe de los pensamientos de la mujer de Van de Velde. Pero no sería aventurado creer que ella pensara que eso era un completo disparate.

Es el diseño llevado a su límite que no tiene. Ése es el problema de dejar volar la imaginación. De poner la solución de los problemas en un método que de alguna forma sueña. Ése es el riesgo de Design Thinking si no sabemos utilízalo. De igual forma que el diseño acaba en inútil si sólo se mueve en la esfera del arte y abandona la funcionalidad.

Design Thinking se mueve dentro de lo que se llama el doble diamante que de manera gráfica (como estamos haciendo con el texto de este artículo) muestra el pensamiento divergente y convergente. Design Thinking busca un equilibrio entre la creatividad y la razón. El pensamiento divergente (fases Descubrir y Desarrollar) es la parte creativa. Para ello, por ejemplo la herramienta “What if”, que hemos usado en este apartado, ayuda a dejar volar la imaginación. Pero debemos encontrar un equilibrio. De lo contrario podemos llegar a desatinos, a soluciones que no resuelven problemas.

ENTREGAR

El diseño es el equilibrio perfecto entre estética y funcionalidad. Dicho de una forma más poética: enlaza emoción con razón. Es por ello que los procesos de diseño parecen útiles para la resolución de problemas, donde se debe encontrar el equilibrio perfecto entre el instinto y el análisis de datos. Así nace Design Thinking. La unión de creatividad y razón es adecuada porque nuestra percepción y entendimiento de la realidad es una mezcla indisoluble de instinto y lógica.

El diseño es el equilibrio perfecto entre estética y funcionalidad. Dicho de una forma más poética: enlaza emoción con razón

Para conseguir tal unión, Desgin Thinking dispone de una serie de herramientas, tres de las cuales las hemos usado en este artículo: 5 porqués, mapa de empatía, what if. Existen otras, algunas de ellas bien conocidas, como el DAFO, Canvas, análisis 360º o tormenta de ideas.

Utilizando herramientas de Design Thinking hemos destacado el reto de la parte creativa (fases divergentes), que es la que nos conecta con lo ilimitado: puede llevar a soluciones absurdas (diseñar vestidos según la decoración de la casa) difíciles de convertir en solución de negocio. Puede causar rechazo (“no quiero a mi gente pegando posits”).

Si sólo usamos las herramientas de Design Thinking sin pensar en su esencia, no hacemos Design Thinking. Podemos usar un DAFO y no hacer Design Thinking. Por ejemplo, si pretendemos justificar con datos rigurosos toda afirmación del DAFO. Para usar correctamente Design Thinking debemos buscar ese equilibrio perfecto entre intuición y razón.

Design Thinking encuentra dicho equilibrio, sabiendo que diseña con y para las personas. Creando equipos multidisciplinares y pensando siempre en el usuario (¡pobre mujer de Van de Velde!).

Por ello, para terminar este artículo según Design Thinking, que empezaba erróneamente con la palabra “yo”, debe concluir razonablemente soñando en “ti ”.

Publicado en Leaners Magazine nº 8, Design Acting, pp.24-25

 

Un cuento de dos ciudades

Un cuento de dos ciudades

Un cuento de dos ciudades

Érase una vez Marta, quien aquella mañana recordaba la fiesta de la noche anterior. Todo fue demasiado breve y demasiado intenso. De él sólo sabe que se llama Martín.

Érase una vez Martín, quien apenas pudo dormir durante la noche. En su teléfono tiene el selfie que se hizo con ella y en su recuerdo guarda su nombre. De ella sólo sabe que se llama Marta.

Marta mira lo extenso de la ciudad desde su ventana soleada. La ciudad se extiende como un centón de pequeñas casas con jardín, en una distribución irregularmente regular. Aquella mañana su huerto trasero parece más vivo, con colores más intensos que derrochan vida.

Martín se ha despertado una vez que las persianas eléctricas se levantaran al tiempo que el sol se levanta. Pierde su mirada tras el amplio ventanal de su dormitorio. Mira sin mirar, recordando la mirada de Marta. Los tejados de las casas se extienden a su vista, salpicados de placas solares y depósitos de agua. Todo ello en una armonía desordenada.

Aquella mañana Marta ha quedado con Martín detrás del Ayuntamiento. Fue lo poco que pudieron decirse, después que la locura de la fiesta les separara. Por fortuna su trabajo se lo permite, pues trabaja en su casa. Lo importante es tener los pedidos a tiempo y eso le hace ser dueña de su tiempo. Puede marchar a encontrarse con Martín. Su casa tiene buena luz y puede trabajar luego hasta tarde.

Martín ha decido que ese día no irá al despacho. Trabajará desde casa. Tiene conectividad y acceso a toda la información que necesita. Por la noche terminará lo que le queda y la entrega estará a tiempo. Esa mañana debe ir al Ayuntamiento. Si no está allí a primera hora es posible que no vuelva a ver a Marta.

Le preocupa el tráfico. Es temprano y suele haber problemas para moverse con rapidez. Le tranquiliza la aplicación del tráfico que le avisa en tiempo real de los puntos conflictivos y le ofrece las mejores rutas. Distintas personas desde distintos puntos informan de manera desinteresada sobre la situación de la ciudad a través de sus diversos dispositivos móviles. Con tanta información resulta complicado no encontrar lo que uno desea. Martín desea encontrar a Marta y parece como si toda la ciudad se estuviera preparando para su encuentro.

“¿Cómo vivían antes en una ciudad si no tenían tanta información?” –publica rápidamente en una red social a través de su reloj.

Mentalmente Marta repasa el camino hasta el Ayuntamiento. Por la mañana suele haber mucho transporte para el abastecimiento de las tiendas cercanas. A veces resulta complicado transitar por las calles. En alguna ocasión ha entregado un pedido tarde por causa del tráfico en las calles. La situación ha cambiado tras las nuevas ordenanzas que regulan el tránsito de la ciudad, haciendo que éste sea más predecible. Eso le tranquiliza y le da esperanza de encontrarse con Martín en breve. Mientras escucha el silencio de su ciudad, piensa cómo antes la gente podía moverse por la ciudad, cuando todo era un caos.

Con tanta información resulta complicado no encontrar lo que uno desea

El silencio es lo que llena la ciudad. Tranquilidad dentro de la agitación. Quietud dentro del movimiento. No siempre fue así. Marta recuerda tiempos de joven cuando toda la actividad de su ciudad se traducía en ruido. Ahora el suave murmullo del movimiento le acompaña en el pensamiento de Martín. Se dirige hacia el Ayuntamiento, pero su imaginación ya está allí. No sabe si le encontrará. Es lo palpitante de la incertidumbre.

Martín siempre piensa que tiene demasiada información. Además de saber cuál es el mejor camino para ir al Ayuntamiento, sabe de los niveles de ruido y de contaminación por zonas de la ciudad. No le importa pasar por una calle ruidosa, si eso le hace llegar antes al Ayuntamiento; ni le importa atravesar algo más de humo, si con ello no pierde su cita. Demasiadas variables que controlar para un solo pensamiento. Marta puede que le espere pero ninguna aplicación le dice si la encontrará donde han quedado. Si se volverán a ver. La ciudad está llena de sensores que husmean los más ínfimos detalles y las personas se han convertido en propios sensores que vocean sus más íntimos detalles mediante sus móviles y wearables. Demasiada conexión que no le impide sentirse inconexo; redes sociales que no le alejan de la soledad. Comunicación que no garantiza nada cierto.

Aquella mañana había más gente de lo normal en la plaza del Ayuntamiento. Martín lo sabía por las redes sociales y la información del propio Ayuntamiento. Por distintas vías de comunicación el Ayuntamiento había lanzado una consulta sobre la conveniencia de disponer de regulación de iluminación en toda la ciudad según la luz ambiental. “Miedo a gobernar y ganas de que decidan otros” decía un señor mayor; “participación ciudadana” pensaba Martín.

Esa mañana se comunicaba el resultado de la consulta, tanto por redes sociales como por un amplio dispositivo de pantallas en la plaza del Consistorio. Quizá no viera a Marta, perdida en la multitud. Vivía en una ciudad inteligente, formaba parte de una red de información. Pero tanto conocimiento no le aseguraba encontrarse con Marta.

Aquella mañana había más gente de lo normal en la plaza del Ayuntamiento. Martín lo sabía por las redes sociales y la información del propio Ayuntamiento

Marta llega a la plaza poco antes de la hora convenida. Estaba repleta de gente. Se celebraba una asamblea popular, organizada por el Regidor, con el fin de mejorar las condiciones sanitarias de la ciudad. Desde hacía tiempo se quería acabar con la insana costumbre de desaguar las viviendas al grito de “¡agua va!”. Aquello era impropio de una ciudad que aspiraba a ser moderna. Había cierta resistencia entre la población y por ello se formó una asamblea popular.

Marta busca a Martín entre el gentío alborotado, recordando en su memoria su sonrisa.

Martín busca a Marta entre aquella amalgama de personas y pantallas gigantes de televisión, mirando su sonrisa en el selfie que se hicieron la víspera.

Toda la ciudad parece girar para su encuentro.

______________ o 0 o ______________

Marta y Martín nunca se encontraron. Esta probable historia de amor no es posible. Marta y Martín puede que vivan en una misma ciudad, pero en tiempos diferentes.

En tiempos diferentes existen las mismas preocupaciones. En la ciudad de Marta, como en la ciudad de Martín, existe la participación en la vida pública, ya sea de manera directa, yendo a la plaza del Ayuntamiento o por redes sociales; hay medios que permiten la flexibilidad laboral; la ciudad y las viviendas están diseñadas para mejorar la calidad de vida, como es la existencia de pequeños huertos tras las casas, o disponer de depósitos de agua y células solares por vivienda; el tránsito por las calles está controlado y el medioambiente es sano. Todos estos temas son preocupaciones de una ciudad inteligente. Marta y Martín viven en una Smart City. Los dos en una ciudad que ahora calificamos de inteligente.

Este cuento no termina con moraleja. Mejor concluye con preguntas. Preguntas que nos pueden ayudar a entender lo que estamos creando.

¿Es la ciudad inteligente una cuestión de hoy en día, o de siempre? ¿Es un tema de sólo tecnología? ¿Aplicamos la tecnología para resolver los problemas que la vida actual ha creado? ¿Eran las ciudades antiguamente inteligentes por sí solas? ¿Hablamos de ciudades inteligentes para arreglar lo que nuestra falta de inteligencia ha estropeado?

En 1859 Charles Dickens escribió “Historia de Dos Ciudades”. Mi talento, que no llega a tanto, sólo alcanza a un discreto cuento sobre dos ciudades, que quizá sean una misma.

Acabamos como empieza la historia de Dickens:

«Era el mejor de los tiempos, era el peor de los tiempos, la edad de la sabiduría, y también de la locura; la época de las creencias y de la incredulidad; la era de la luz y de las tinieblas; la primavera de la esperanza y el invierno de la desesperación”.

¿Habla del tiempo de las ciudades inteligentes?

Publicado en Leaners Magazine nº 7, Engaging Citizens

 

Pop Business: un gran negocio, sexy, joven y transitorio

Pop Business: un gran negocio, sexy, joven y transitorio

Pop Business: un gran negocio, sexy, joven y transitorio

Popular, transitorio, prescindible, de bajo coste, producido de forma masiva, joven, ingenioso, sexy, efectista, glamuroso y gran negocio.

Así definió Richard Hamilton al Arte Pop, del cual él fue su máximo exponente en Europa. Para la exposición This is Tomorrow de 1956, Hamilton realizó su famosa obra Just What Is It That Makes Today’s Homes So Different, So Appealing? (“¿Pero qué es lo que hace a los hogares de hoy día tan diferentes, tan atractivos?”). Es un collage que muestra a un musculado hombre en bañador y una mujer desnuda con una pantalla de lámpara por sombrero, todo ello acompañado de objetos cotidianos en aquel entonces en un hogar (un radiocasete, una aspiradora).

Hablamos de Pop Art y hablamos de economía compartida, que es una especie de negocio popular: Pop Business. Porque la definición dada por Hamilton para el arte pop bien vale para la economía compartida: es popular, transitoria (como veremos), prescindible (como todo), de bajo coste (de ahí los precios que ofrece), producido de forma masiva (por los usuarios), joven (aunque cada vez menos), ingeniosa, sexy (por las fotos de gente guapa y sonriente que aparece promocionando sus servicios), efectista, glamurosa (por las mismas fotos) y (obviamente) gran negocio.

Siguiendo la estela del collage de Hamilton nos podemos preguntar: ¿qué hace que la economía compartida sea tan diferente, tan atractiva?; ¿es el mañana?

La bella economía bella

La economía compartida es atractiva. ¡Cómo no serlo con los pingües beneficios que promete! En enero del año pasado Forbes relataba el caso de un fotógrafo del San Francisco Chronicle que fue despedido en 2009. Este amante de la instantánea alquila su casa a través de Airbnb una media de doce días al mes, por 100$ la noche, obteniendo un beneficio de 97$, y de noche convierte su coche en taxi, mediante Lyft, ingresando otros 100$. En total, 3.000$ al mes de ingresos por el alquiler de activos no usados. Para el año pasado Forbes estimaba que la economía compartida podría generar más de 3.500 millones de dólares. Demasiados millones como para dejarlos escapar. Ante tales cifras, cualquiera rebusca en su casa todo objeto en desuso (ahora llamado activo) y piensa en alquilarlo para generar beneficios durante el tiempo ocioso que no lo usa.

La economía compartida invita a obtener buenos ingresos, despierta el espíritu comerciante de cada uno y por ello todos dicen: yo también quiero. Y lo que es mejor, sin que ello signifique despertar el lado avaro de cada uno.

Porque la economía compartida te ofrece el consumo que limpia tu conciencia. Te llama a realizar acciones políticamente correctas, que es lo que importa hoy en día: la imagen.

La economía compartida invita a obtener buenos ingresos, despierta el espíritu comerciante de cada uno y por ello todos dicen: yo también quiero

La economía compartida contrapone el mundo antiguo del capitalismo industrial, oscuro y tenebroso, frente al inmaculado y resplandeciente mundo nuevo. En el capitalismo industrial existía el acceso controlado por unos pocos, la centralización, el monopolio, la competitividad, el individualismo: aspectos todos ellos propios de un sombrío medioevo. Sin embargo, la nueva y renaciente economía compartida nos habla del poder de los individuos, la descentralización, la participación, la colaboración y la creación de redes: es la vida del renaciente futuro.

La vieja economía capitalista habla del yo; la nueva economía compartida habla de nosotros. Es la nueva comunión, la salvación del alma laica, la colectivización voluntaria, la comuna aburguesada y capitalista.

Además es sostenible. Con el paradigma del viejo consumo del siglo pasado los habitantes de Estados Unidos consumen el equivalente a más de cuatro planetas Tierra; en Europa, el equivalente entre dos y cuatro Tierras. Insostenible. Nos aboca al desastre, al mañana sin futuro.

No hay motivo de alarma, la economía compartida viene en nuestra ayuda. Ella es el futuro perpetuo, porque lo sostenible es compartir. Eso significa reusar, reciclar, desperdicio-cero, economía circular, sin huella medioambiental.

El mensaje es potente, atractivo, hay que reconocerlo: con la economía compartida tienes un negocio sin necesidad de inversión, sin costes de infraestructura; transmites el humano valor de compartir, de la comunidad; con una visión sostenible y medioambientalmente responsable; y obtienes 3000$ al mes. Por eso las personas que aparecen en las fotos de las páginas web de la economía compartida todas se ríen.

La economía compartida es atractiva. La gente en ella es guapa y feliz. En la economía obsoleta de nuestros lejanos antepasados del siglo pasado, las imágenes de los CEO eran hombres o mujeres, todos serios, trajeados y circunspectos. Sin embargo, mira las fotos de los fundadores y confundadores de las empresas de economía compartida: es gente joven, sonriente, vestida de manera informal, trabajando en espacios modernamente retro (paredes de ladrillo visto, con lámparas de diseño). Los dueños de la economía compartida todos ríen. Siempre me he preguntado de qué se ríen tanto. De ti.

Sonría por favor

Se ríen porque en la economía compartida te están trasladando los costes de transacción y tú no enteras.

El principal atractivo de la economía compartida son los precios; es de bajo coste (como el Pop Art). Puedes conseguir un cómodo y acogedor apartamento para 2 ó 3 personas en Helsinky por 50€ la noche, o por 86€ en el centro de la ciudad. Estos precios tan baratos se consiguen porque los ofertantes (los dueños de las casas) apenas tienen costes de explotación ni de estructura. Simplemente tienen su casa y los gastos habituales de una casa. ¿Qué costes de estructura se están ahorrando?

Los dueños de la economía compartida todos ríen. Siempre me he preguntado de qué se ríen tanto. Se ríen de ti.

Para responder a ello, podemos leer las condiciones legales de una plataforma, llamémosla “MiCasaFeliz”, de alquiler de habitaciones. En dichas condiciones se indica que MiCasaFeliz no tiene ningún control sobre la conducta de los anfitriones, clientes y por tanto rechaza toda responsabilidad a este respecto en la medida máxima de lo permitido por ley. No es responsable de que el dueño de una casa cumpla con sus obligaciones asumidas en su anuncio. Las fotos que aparecen en la plataforma no constituyen ningún aval por parte de MiCasaFeliz de ningún miembro o alojamiento. El mismo dueño debe tener sus seguros al día (coste de infraestructura).

Tampoco garantiza la identidad de un dueño de alojamiento. Literalmente: “Toda referencia incluida en la página web a un miembro ‘verificado’ únicamente indica que ese miembro ha completado el proceso de verificación correspondiente, pero no significa nada más”. Nada más, a pesar de que al ver la identidad de un dueño te aparezca el icono de un escudito de caballero medieval, con el lema de “certificado”, “seguro” u otro similar. Nada más.

Con razón es MiCasaFeliz; feliz porque cobra por un servicio de tablón de anuncios. Nada más. El resto de costes que habitualmente puede tener un hotel, y que están ligados a asegurar que cualquier problema que tenga un cliente, ellos lo resolverán (costes de transacción), quedan traspasados a los dueños de las casas y los clientes, sin que estos se enteren. Por eso ríen los CxO de la economía compartida, por eso se llama compartida; porque los usuarios comparten los gastos de transacción.

Cada dueño y cliente es responsable de tomar las medidas que considere para garantizar la entrega o recepción del servicio. Pero, ¿por qué pensar en que algo puede ir mal?; ¿por qué desconfiar, si en las fotos de MiCasaFeliz todo el mundo es guapo y sonriente, y las casas de portada son de ensueño? ¿Acaso la gente guapa y sonriente es mala? Si estamos ante el mundo sexy y glamuroso (colaborativo, ecológico, sostenible) de la economía compartida.

En MiCasaFeliz se anuncia una casa cerca de Calatayud. Eso es sexy y glamuroso. La misma casa se anuncia en un “tradicional” portal de hoteles; ya no es tan sexy y glamuroso, estás en la vieja economía, no eres colaborativo ni ecológico y estás acabando con el planeta. Cuestión de imagen, que es lo que importa. Parte del negocio de la economía compartida.

Un negocio de hace diez años

Si lo analizamos con detalle, el modelo de negocio de la economía compartida es doble. Por un lado está el evidente negocio de cobrar como intermediario de una transacción (perdón, he dicho intermediario y transacción, términos de la vieja economía; en loor de la economía compartida, traslado al lector la responsabilidad de buscar unas palabra más glamurosas para remplazarlas).

La economía compartida es sólo un cambio de escala. No es un nuevo negocio, es sólo un negocio más grande

Pero existe otro tipo de negocio. La economía compartida recurre a los “viejos” conceptos de larga cola (long tail) y sombra de información que instauraron Tim O’Reilly y John Battelle hace ya diez años al hablar de Internet 2.0.

La larga cola no es más que el acceso al modelo de negocio de millones de usuarios por todo el mundo. El tablón de anuncios con la casa en la playa de alquiler deja de tener el ámbito de un supermercado de ultramarinos, la conversación informal en la que acordamos compartir coche o hacerme cargo de tu mascota durante el verano va más allá del patio de vecinos, y el compromiso de acercarme para ver qué le pasa a tu PC deja de ser cosa de amigos. La economía compartida es sólo un cambio de escala. No es un nuevo negocio, es sólo un negocio más grande. Es popular, producido de forma masiva. Una ampliación más de las facultadas humanas gracias a la tecnología.

La segunda componente del modelo de negocio es la sombra de información, que consiste en el tratamiento de toda la información que genera el usuario. MiCasaFeliz, también es feliz porque recopila la siguiente información de cada usuario registrado: datos de formularios; búsquedas o reservas realizadas (del propio servicio u otros, como por ejemplo, servicio de limpieza); comentarios publicados y comunicaciones con otros clientes; si vincula su cuenta a una web de terceros (p.e. Facebook), los datos persones publicados en ella; ubicación de GPS (si utiliza tecnología móvil); dirección IP, fecha y hora de acceso a la plataforma, hardware y software que está utilizando, número de clics, las páginas visitadas, el orden en el que se han visitado y el tiempo empleado en cada una de ellas. Todo ello a disposición de MiCasaFeliz y sus socios comerciales.

Efectivamente es un gran negocio; quizá no muy ingenioso, pues la componente de ingenio es de hace diez años, pero sí efectista, pues todos hablan de él, hasta Leaners. Es el Pop Business.

El Pop Art es además transitorio y prescindible: ¿lo será el Pop Business?

Y yo sin enterarme

En cuestión de predicciones suelo fallar más que acertar. Teniendo en cuenta esta premisa, practico la inconsciencia de aventurar la evolución del Pop Business.

Con el tiempo, las Administraciones Públicas entrarán a regular el gran negocio, y dejará de ser tan competitivo

El modelo cambiará en breve, ya está cambiando. Lo vemos con Uber (la predicción tiene poco de aventurera). El año pasado han circulado 3.500 millones de dólares, me temo que sin la carga impositiva deseada por algunos y con las correspondientes Administraciones Públicas sin enterarse.

Hay una tarta de impuestos que se les está escapando.. El compartir el coche nunca ha estado sujeto a control fiscal, pues era una actividad residual. Ahora, con el acceso masivo (la larga cola), deja de ser una actividad residual y cobra interés impositivo.

Por otro lado, aquellas actividades sujetas al control fiscal se quejan de tal desigualdad. La perrera que atiende a las mascotas mientras sus dueños se van de vacaciones, tiene unos precios más altos y no es competitivo frente a la plataforma que ofrece amables ciudadanos que acogen con cariño a la misma mascota en su casa. No es sólo una cuestión de pago de impuestos, es volver al tema de los costes de transacción. MiCasaFeliz ofrece precios competitivos porque descarga gastos en sus clientes.

Con el tiempo, las Administraciones Públicas entrarán a regular el gran negocio, y dejará de ser tan competitivo. La Comisión Europea respalda la existencia de Uber, aduciendo que cerrar Uber no es la solución. Uberr seguirá existiendo; falta el determinar cómo. La Generalitat de Cataluña ha impuesto una multa de 30.000€ a Airbnb, por comercializar apartamentos turísticos no oficialmente registrados; multa que ahora está meditando por el impacto que pueda tener sobre el turismo en la ciudad condal.

Las Administraciones Públicas están despertando y son conscientes de un cierto vacío legal. Cuando se cubra tal vacío la economía compartida ya no será la misma. Los costes de transacción repercutidos a los clientes comenzarán a hacerse tangibles en forma de seguros, registros oficiales, inspecciones, controles, etc. Habrá una cierta carga administrativa que hará que el negocio ya no sea tan sexy para los usuarios de plataformas de economía compartida.

El Pop Business no desaparecerá, pero cambiará. Economía compartida y no compartida se acercarán.

Otra obra de Pop Art muy conocida es la serie de 32 latas de sopa Campbell de Andy Warhol (1962). El autor realizó tal obra porque quería representar algo que se viera cada día y que fuera fácil de reconocer. Me imagino un cuadro similar, con la serie de 32 empresas de economía compartida que tenemos hasta en la sopa. Pop Business.

Publicado en Leaners Magazine, nº5, Sharing Value, pp. 24-26

 

Un topoema para la innovación

Un topoema para la innovación

Un topoema para la innovación

Octavio Paz creó el término «topoema» a ese texto que es en sí toda una poesía; buena inspiración para una organización que quiera ser en sí toda una innovación

Este artículo comienza con un topoema. En este año 2014 celebramos el nacimiento de Octavio Paz, poeta galardonado con el Premio Nobel de Literatura en 1990. Octavio Paz acuñó el término de topoema para ese tipo de poesía espacial, donde la letra no se encuentra encadenada a la línea. La idea no es original de Octavio Paz, pues Mallarmé y Apollinaire ya practicaron antes un tipo de poesía visual. Sí queda en el haber de Octavio Paz la creación del término topoema con la publicación en 1969 de su libro homónimo.

Con los topoema la letra juega con el espacio, haciendo que todo el espacio sea poesía. Por fin la poesía se libera de la rigidez de la estructura, del encadenamiento lineal y del punto y seguido. Octavio Paz innovó la poesía haciendo que ésta pasara a ocupar toda la plaza pública de la hoja en blanco. Cabría pensar si para innovar también debemos ocupar todo el espacio jerárquico de una organización. Si en un topoema, todo el espacio es poesía, por qué no pensar en una “toponovación” (topo + innovación), donde toda la organización sea innovación.

Roles para la innovación

Los roles ligados a la innovación están cambiando. Las organizaciones innovan en productos e innovan en roles. Y con ello complican su estructura.

Desde un punto de vista operativo se habla, por ejemplo, de los nueve roles para la innovación: el revolucionario, el recluta, el conector, el artista, el campeón de cliente, el resuelve problemas, el juez, el mago y el evangelista. Más que roles debemos entender tales como caracteres de las personas. Dependiendo del carácter particular, se acercan a la innovación de una forma u otra. Cada una de estas personalidades es necesaria en el juego de la innovación. En el arte de una organización se encuentra el saber identificar dichas personalidades y darles la responsabilidad adecuada.

Estos roles podrían ser las palabras de nuestra toponovación y con ello comenzamos una posible escritura. Haca falta saber quién puede tener la visión de conjunto que distribuya las palabras por el espacio. Llegamos a los Directores llamados de nivel C (CxO).

Si en topoema todo el espacio es poesía, por qué no pensar en una «toponovación» (topo+innovación), donde toda la organización sea innovación

También existe abundante literatura al respecto, cuestión no de extrañar, pues en este mundo existe sobrada literatura de cualquier tema (máxime hoy en día, donde publicar es fácil debido a las redes sociales). Se habla de crear nuevos roles para los directores de nivel C; roles que favorezcan la innovación. Luis Gallardo habla de crear Directores de nivel C que atiendan los 6 retos de una organización actual, que se agrupan en 6Rs. Cito los retos en inglés para acomodarlos fácilmente a las 6Rs: reason, revenue, rousers, reputation, relationships y resilience. Siguiendo esta visión, debería existir, por ejemplo, un Chieff Reputation Officer, o un Chieff Rouser Officer, dentro del Comité de Dirección de la organización.

A tales CxO ligados a la innovación hay que añadir los habituales y consuetudinarios: CEO, CFO, COO (¿CIO?), etc. Demasiado CxO para un mismo espacio. Tanto elemento emborrona el papel y hace perder la poesía. El exceso de CxO inevitablemente lleva mi pensamiento al Principio de Peter. No por la cuestión de la incompetencia en sí, sino por las ideas de “sublimación percuciente” y “arabesco lateral”: la incompetencia se disfraza de un título largo o difícil de explicar. Una toponovación debe ser clara y sencilla de explicar.

De una manera más genérica, más abreviada y concisa, existe el Chieff Innovation Officer (abreviadamente CINO, pero cada vez es más común verlo como CIO), que responde de manera fiel a su cometido. El pasado mes de diciembre se celebró en Nueva York el “Chief Innovation Officer Summit”, al cual acudieron respectivos CINOs de empresas como Lockheed Martin, Hyatt o World Bank. Recientemente la antigua CIO de BlackBerry, Robin Bienfait, ha sido nombrada Chieff Innovation Officer en Samsung. Esto significa que este galardón sí tiene más calado que otras aventuras. El CINO parece que escribe topoemas.

Pero Apple, paradigma de la innovación, no tiene Chieff Innovation Officer. Críticos de la innovación cifran en ello su éxito. Pero también en el hecho de que el propio CEO actúa como CINO. Se puede decir que la función existe, no de forma explícita, pero sí sus responsabilidades. Con ello llegamos a la raíz del topoema de la toponovación.

Transversalidad y poesía del espacio de la innovación

La idea del CINO tiene su fundamento. La innovación de hoy en día necesita de una transversalidad, que traspasa la organización hasta el exterior. La innovación debe poner distintos equipos en sintonía, pues innovar no es sólo la generación de nuevos productos, sino cambios en la organización o en los procesos de operaciones o ventas. Y estos equipos deben estar en sintonía con el exterior. Con la gestión real de la innovación abierta.

Empresas como Procter & Gamble tienen en marcha el portal “Connect + Develop” donde cualquier persona puede ofrecer una solución a una necesidad concreta. Lego, a través del portal “Lego Cuusoo” permite a los usuarios ofrecer nuevos diseños, los cuales, si son aceptados por más de 10.00 usuarios, un comité analiza la idea. Es la unión de la innovación abierta con el crowdsourcing. Es ocupar un mayor espacio, salirse de la restricción que impone la línea, la jerarquía.

El responsable de la innovación debe tener lo más difícil de explicar: ciencia y poesía

La innovación de hoy en día requiere de nuevos perfiles que van más allá de la comprensión exhaustiva de un nuevo producto. El CINO es más que un diseñador de productos. Debe tener dicha visión transversal y una comprensión amplia que permita identificar un nuevo progreso y encajar todas las piezas, dentro o fuera del puzle. Esta visión puede estar en una figura como el CINO o en el propio CEO o en cualquier otro CxO. La visión debe existir y debe estar en un CxO, con el doble objetivo de alinearse con la estrategia y poder tomar perspectiva del poema espacial que escribe.

Pero para que el poema de la innovación sea tal y no se quede en lo prosaico de un borrón el responsable de la innovación debe tener lo más difícil de explicar: ciencia y poesía. Menos especialización y más diversidad; menos conocimiento técnico y más creatividad. Volver al humanista que encuentra el maridaje perfecto entre arte y técnica. Nuevas habilidades para nuevos tiempos. El conocimiento en caligrafía de Steve Jobs que permitió distinguir a los ordenadores de Apple.

La innovación abarca todo el espacio de la organización y más allá. No está restringido a una línea, a un departamento. Necesita de la visión elevada, en espacio y espíritu, que permita dar a cada pieza su ubicación ideal para crear lo nuevo y lo bello. Es la toponovación, la poesía de la innovación en toda la organización.

Terminamos con Octavio Paz, animando a dibujar:

Yo dibujo estas letras
como el día dibuja sus imágenes
.

Publicado en Leaners Magazine nº 4, Connecting Everything, pp. 10-11

 

La nueva guerra de Troya y el Estrecho de Internetelos

La nueva guerra de Troya y el Estrecho de Internetelos

La nueva guerra de Troya y el Estrecho de Internetelos

Eos, la de dedos de rosa, hija de la mañana,
guía las naves por el estrecho de los Dardanelos.
La diosa Innovación está vigilada,
y sólo Zeus sabe si es segura.

La leyenda nos cuenta que la guerra de Troya comenzó por el rapto de la bella Helena de Esparta por parte del príncipe troyano Paris. Aquella insidia sólo podía ser satisfecha por la destrucción de Troya. Reunidos todos los príncipes y reyes griegos, más de mil navíos al mando de Agamenón cubrieron la superficie del mar con rumbo a la pérfida Ilión.

La verdad de la historia no parece ser tan romántica. Sí parece un hecho cierto la caída de Troya, pero no tan verídico que su ocaso viniera por el infame rapto de una mujer. Todo parece indicar que la necesidad de acabar con Troya vino por su posición estratégica en la península de Anatolia frente al estrecho de los Dardanelos. Dicho paso era el camino obligado para toda navegación que quisiera cruzar entre el mar Egeo y el mar Negro. Los griegos no podían permitir aquel dominio sobre un punto tan estratégico de la navegación y decidieron acabar con la hegemonía de Troya sobre las comunicaciones. Comenzó la guerra de Troya, cuyas crónicas legendarias dicen que duró más de diez de años.

Hoy nos encontramos ante una nueva guerra de Troya y sus consecuencias puede que no sean ajenas a la innovación.

DÓNDE ESTÁ EL ESTRECHO DE LOS DARDANELOS

Las principales comunicaciones de hoy en día ya no son por mar, ni por tierra: son por el ciberespacio; por las denominadas, hace ya años, autopistas de la información. Quien domine tales vías de comunicación dominará el mar Egeo de hoy. Y con ello la innovación.

Todos recordamos aquel memorable discurso de César Alierta, en febrero de 2010, donde reclamaba un peaje a los buscadores de Internet por la utilización de sus infraestructuras. El discurso fue famoso, además de por una alocución poco fluida y de cierto tono chispo, por el contenido de su mensaje. Lo que Telefónica estaba reclamando era su parte del pastel por permitir el paso por el estrecho de los Dardanelos. El mercado de hoy en día cruza el estrecho de los Dardanelos de Internet.

Un reciente informe de McKinsey del mes de mayo de este año cita las doce tecnologías disruptivas que trasformarán la vida, los negocios y la economía global en los próximos años: Internet móvil, automatización del trabajo de conocimiento, Internet de las cosas, tecnologías en la nube, robótica avanzada, vehículos autónomos o casi autónomos, secuenciación de genomas, almacenamiento de energía, impresoras 3D, materiales avanzados basados en nanotecnología, exploración y recuperación avanzada de gas y petróleo y energías renovables.

Indudablemente, todas estas tecnologías dependen de las comunicaciones, pero las seis primeras tienen su esencia y razón de ser en las comunicaciones, y en particular en Internet. La innovación se fundamenta en que el paso por el estrecho de los Dardanelos esté garantizado y no es tan improbable que éste falle.

El pasado mes de junio un yate rompió por descuido el cable submarino de Telefónica que lleva los servicios de voz e Internet a la isla de Formentera. Debido a la instalación alternativa y temporal de radioenlaces, los servicios de voz se recuperaron con cierta rapidez. Sin embargos los servicios de ADSL y 3G tardaron más de 70 horas en estar totalmente restablecidos. Durante cuatro días la innovación se apagó en Formentera.

Lo que Telefónica estaba reclamando era su parte del pastel por permitir el paso por el Estrecho de los Dardanelos

TROYANOS Y AQUEOS DE HOY

La innovación pasa por el estrecho de los Dardanelos de Internet: “Internetelos”. Esto lo saben muy bien las grandes operadoras de telecomunicaciones. Por ello la nueva guerra de Troya ya ha comenzado. Hace tiempo que ha comenzado.

Aquí en Europa, las últimas batallas entre Aquiles y Héctor las podemos ver, por ejemplo, entre Telefónica y Vodafone. La primera ha firmado un acuerdo con Yoigo que le permite compartir la red 4G de ésta; a su vez, Yoigo podrá comercializar productos de Telefónica. Vodafone ha vendido su 45% de participación en Verizon Wireless a Verizon Communications por valor de 130.000 millones de dólares (casi 98.500 millones de euros). Según el Financial Times, el acuerdo supone la tercera mayor operación corporativa en toda la historia, mientras que Bloomberg sitúa la operación como la mayor venta de los últimos diez años. El objetivo de Vodafone es obtener capital líquido para afrontar nuevas compras, quién sabe si Jazztel o la misma Yoigo. De ser esta última, la batalla se recrudecería por el movimiento previo entre Telefónica y Yoigo. La guerra de Troya.

En la época de Aquiles se buscaba tener a los dioses favorables para vencer en las batallas. Sin la ayuda de Afrodita, Paris no podría haber raptado a Helena. Los dioses vigentes que actúan de árbitro, y a quien se reclama el favor, residen en los órganos oficiales. Así, Vodafone denuncia ante el comisario de la Competencia de la Unión Europea, Joaquín Almunia, el acuerdo entre Telefónica y Yoigo. Quién sabe si los dioses le serán favorables.

Vodafone denuncia ante el comisario de la Competencia de la Unión Europea, Joaquín Almunia, el acuerdo entre Telefónica y Yoigo. Quién sabe si los dioses le serán favorables

ULISES Y ENEAS

Troya fue destruida por los griegos y ello tuvo sus consecuencias tanto para los vencedores como para los vencidos. Cuatro siglos más tarde de la caída de Troya, Homero cantó a los griegos las proezas de Ulises y Aquiles en aquella memorable guerra que situó a Grecia como potencia del mundo entonces conocido. Aquellas crónicas crearon un sentimiento de orgullo y superación que cristalizó en lo que se denominó el “areté”: una especie de cultura basada en la excelencia, manifestada a través de un equilibrio perfecto entre la valentía, la prudencia y la justicia.

Los troyanos perdieron, pero fueron semilla de futuros imperios. Con Troya vencida, sus habitantes se dispersaron. Entre ellos Eneas, de quien se dice que sus descendientes fundaron Roma siglos más tarde, quien acabó con la hegemonía de Grecia.

La guerra troyana de hoy parece que se aproxima a su fin. Los dioses vigilantes, encarnados en comisiones europeas, abogan por una unificación del mercado de las telecomunicaciones y por evitar un duopolio. Es decir, no puede haber tantos troyanos vigilando el estrecho de Internetelos, pero tampoco puede quedar sólo uno o dos. No se prevé un único y claro vencedor. Entonces la innovación no estaría asegurada.

Queda por averiguar cuál será el “areté” que nos quedará de esta batalla por el control de Internetelos. Qué cultura, en el sentido de creencias y valores, conformará, o está ya conformando, nuestro espacio de la innovación. Posiblemente sea materia para un nuevo artículo, para un nuevo Homero. Sin querer ser tal, percibo la visión de lean startup como parte de dicha cultura. Sí queda en la total incertidumbre quién podrá ser el nuevo Eneas: aquel que habiendo perdido la contienda, se convierta en simiente de un nuevo imperio.

Lo que sí está claro es que durante el mismo transcurso de la guerra de Troya hubo quien salió ganando: los fabricantes de barcos, pues se dice que las naves de los ejércitos aqueos cubrían el horizonte marino camino de Troya. Es por ello que se está librando otra batalla en el mundo de las navieras de hoy, que son los fabricantes de teléfonos móviles, donde unos caen (Nokia), otros crecen (Apple, Samsung), y todos quieren tomar partido (Microsoft, Google). Pero eso será inspiración para otro rapsoda.

Cuéntame, Musa, la historia del hombre de muchos senderos,
que anduvo errante muy mucho después de Troya sagrada asolar.

Diosa, hija de Zeus, también a nosotros,

cuéntanos los avatares de la Innovación y su descendencia.

 

Publicado en Leaners Magazine nº 3, Business Modeling, pp. 10-11

 

La rebelión de las masas 2.0. Crowdsourcing en tres actos

La rebelión de las masas 2.0. Crowdsourcing en tres actos

La rebelión de las masas 2.0. Crowdsourcing en tres actos

Ortega y Gasset comenzó a publicar “La rebelión de las masas” como un conjunto de artículos en el diario El Sol en 1929. La rebelión de las masas nos habla de ese hombre-masa, cómodo en la mediocridad de la multitud. ¿Es esa multitud hoy el crowdsourcing?

Crowdsourcing es un tipo de innovación abierta donde el servicio, una vez dividido en tareas, es conformado por “populosas” fuentes, a través de una convocatoria abierta. Suena a éxito por su capacidad de generar rendimiento, al entregar una demanda finita a una oferta ilimitada; suena a fracaso por su incapacidad de gobernar esa oferta en forma de masa informe.

Bebiendo de aquí y allá (como el crowdsourcing), propongo tres muestras de realidad, a la manera de tres actos teatrales, que nos permitirán obtener una imagen de los retos a los que se enfrenta el crowdsourcing; retos a solventar en un corolario, que siempre suena a campo florido.

Acto I: TED naufraga en las fuentes populosas

TED (Technology, Entertainment, Design) es una organización que da cauce a las “ideas dignas de difundir (Ideas Worth Spreading). Para ello organiza su congreso anual  (TED Conference) y sus charlas (TED Talks). En 2009 la organización decidió abrir sus puertas, permitiendo que cualquiera, en cualquier lugar, pudiera gestionar conferencias de forma local bajo la marca TED (TEDx; por ejemplo: TEDxMadrid). En pocos años, un populoso ejército de voluntarios creó más de 5000 eventos TEDx en más de 130 países sin apenas inversión para TED. Todo un éxito del crowdsourcing.

Pero dos eventos TEDx han dañado su aventura de éxito y credibilidad: TED ha difundido ideas cuya dignidad de difusión está en entredicho.

En el evento TEDxCharlotte de 2010 se presentó la ponencia “Vortex-Based Mathematics”. El joven y animoso ponente, Randy Powell , asegura conocer el origen de la energía perpetua, capaz de ofrecer energía sin límite al mundo. Todo se reduce a una especie de lazo geométrico de 8 vértices, inscrito en una circunferencia. Asignando números  a los vértices y aplicando una simple secuencia de cálculo, el clarividente científico ofrece la llave para una fuente de energía ilimitada y no contaminante. Discurso de crecepelo aderezado con palabras científicas.

La ponencia pasó inadvertida hasta la primavera 2012, cuando un famoso bloguero científico la descubrió y la dio a conocer como ejemplo de pseudociencia de mercadillo. En pocos meses la noticia trascendió por las redes, mientras la imagen de TED se reducía con la misma energía sin límite que proclamaba la teoría del “Vortex-Based Mathematics”. TEDxCharlotte eliminó el video de su página web en octubre, pero no lo pudo eliminar de la red, y todavía hoy podemos encontrar un registro del espectáculo científico-circense en Youtube.

Pero la cosecha de éxitos no terminó con este evento matemático. En diciembre de 2012 se celebró el evento TEDxValenciaWomen. En él se presentaron ponencias sobre el calentamiento de cristales o la psicoaromaterapia egipcia. El poco rigor de tales conceptos, que se mueven por el mundo del espiritismo curandero, levantó una nueva polvareda de críticas sobre el poco valor de las conferencias de TEDx.

Dos eventos TEDx han dañado su aventura de éxito y credibilidad: TED ha difundido ideas cuya dignidad de difusión está en entredicho.

TED basó su despliegue mundial en el crowdsourcing. De otra forma habría sido imposible hacerlo tan rápido y tan barato. Desde 1984 ha venido ofreciendo conferencias de gran calidad, con ponentes imponentes. En algo menos de 30 años se ha creado una imagen de solvencia intelectual; ha bastado un año para decir que sus ideas ya no merecen la pena.

Acto II: ¿Dónde está el poder de los poderosos?

En marzo de este año el escritor Moisen Naim publicó el libro “The end of power”. En él establece que el poder se ha vuelto más fácil de obtener, más difícil de usar y mucho más fácil de perder. Lo vemos en presidentes de gobierno, con un Obama incapaz de acotar el derecho a las armas, o en una Italia ingobernable; en directores de organizaciones, presionados por los mercados y por unos clientes exigentes, bien informados y conectados por las redes sociales; en un Papa que abdica; o en ejércitos sustentados por la más alta tecnología, pero acorralados por armas caseras. El poder ya no está concentrado, está desubicado, o cuando menos, distribuido.

Según el autor, esta situación responde a la existencia de tres revoluciones simultáneas: la Revolución del Más, porque hay más gente, más sana, más informada y más formada capaz de responder a cualquier poder; la Revolución de la Movilidad, donde las personas, los productos y el dinero son el paradigma del móvil perpetuo, y con ellos las ideas como semilla de cualquier contestación; finalmente, la Revolución de la Mentalidad, una mejor formación y una mayor movilidad han llevado a extender una idea de consenso sobre la importancia de las libertadas individuales, el derecho a la igualdad y el rechazo al autoritarismo.

Estas tres revoluciones juntas han arrumbado al poder. En palabras del autor: “la Revolución del Más ayuda a asediar las barreras [del poder], la Revolución de la Movilidad les ayuda a rodearlas y la Revolución de la Mentalidad las socava”.

Quizá el error consista en confundir autoritarismo con todo tipo de poder; quizá en ejercer todo tipo de poder sin liderazgo.

Volviendo al acto primero, la imagen de TED, que era su poder, se ha visto erosionado por unos pocos sin apenas poder. Si cualquier poderoso hoy en día se encuentra amenazado por una masa revolucionada, recurrir al crowdsourcing parece un suicidio. Es entregar las armas al que sin armas ya presenta batalla.

Acto III: Rendimiento y salud

Dentro de esa Revolución de la Mentalidad existe el consenso, quizá tácito, sobre la necesidad de atender no sólo a las métricas de rendimiento (p.e. EBITDA, precio de la acción) para construir una organización de éxito.

Esta idea no es nueva. Kaplan y Norton ya hablaron de las otras dimensiones para crear un cuadro de mando balanceado, y no sólo focalizado (ofuscado) en métricas financieras. Recientemente, Scott Keller y Colin Price, senior partners de McKinsey proponen “la gran idea” en su libro “Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage”: una organización debe vigilar su rendimiento y su salud. Por salud entienden “la habilidad de la organización para alinear, ejecutar y renovarse más rápido que los competidores de tal forma que puedan sostener el rendimiento en el tiempo”. Bonitas palabras de consultor, que dicen poco por decir lo evidente.

La idea no sé si es grande, pero sí es simple. Al menos conocida, pero reconozco que no siempre atendida. Una organización no debe centrarse sólo en éxito financiero, también debe pensar en las capacidades intangibles de su organización: crecimiento de sus empleados, creación de una cultura adecuada, capacidad de desarrollo, implicación en una visión de futuro. Es la vieja idea de Juvenal de mens sana in corpore sano.

Hoy en día esta idea nos suena a Lean, como conjunción de técnicas para mejorar el rendimiento a la vez que se crea una cultura específica de organización, una nueva mentalidad, donde, por ejemplo, el jefe ya no es el que manda (como vimos en el Acto II), sino el que lidera.

Una organización no debe centrarse sólo en éxito financiero, también debe pensar en las capacidades intangibles de su organización

Corolario: Líderes de la multitud

“Con las lluvias del abril y el sol de mayo

algunas hojas verdes le han salido”;

dice el poeta a un olmo viejo. Este corolario también ofrece renovada vida al crowdsourcing.

El crowdsourcing se sumerge en el actual paradigma de pérdida de poder. Entrega el poder a aquellos sobre los cuales apenas se tiene influencia. En el acto III vemos que el desarrollo sostenido de una organización sólo se encuentra en el correcto equilibrio entre rendimiento y salud. Este pequeño teatro de realidad nos ofrece las claves iniciales para una gestión del sourcing, que se resumen en dos puntos en busca de tal equilibrio:

  • Innovación abierta no significa que todo sea abierto: las organizaciones deben saber distinguir entre aquello es abierto y aquello que no lo es. La innovación abierta debe conjugarse con los espacios acotados. TED dispone de espacios en innovación abierta (crowdsourcing) como son los TEDx, pero también de eventos cerrados como son las conferencias anuales TED Conference. Apple dispone una plataforma cerrada sobre la que cualquiera (crowdsourcing) puede crear sus aplicaciones móviles. Orientarse a la innovación abierta implica definir con claridad la estrategia de qué será abierto y qué no, sin miedo a pensar que lo cerrado es políticamente incorrecto (evitando la Revolución de la Mentalidad).
  • Compartir objetivos. Como elemento para crear esa “salud” en una organización que excede sus límites habituales al incorporar la innovación abierta, y en particular el crowdsourcing. Ya no es posible recurrir a los incentivos basados en transacciones económicas, válidos para relaciones contractuales; se deben compartir los objetivos. Ante los lamentables eventos de TED, la organización publicó una carta en su página web (en definitiva a su comunidad de crowdsourcing) en la  que expresaba que la misión de TED era “su” misión de ellos. La aspiración de dar cauce a “ideas dignas de difundir” era la misión de todos aquellos que participaban en TED. Por ello les ofrecía directrices para distinguir aquellas ideas dignas de las indignas. TED “compartió” sus objetivos, creó esa mente sana en su cuerpo sano.

Esta publicación, “Leaners”, es otro ejemplo de crowdsourcing al alimentarse de distintas fuentes. Su éxito será mayor o menor, pero sí tengo claro que sus escritores y lectores saben de ese “algo” que distingue a Leaners de otras publicaciones, quizá todavía sin definir exactamente, pero cuya presencia se nota. De alguna forma está consiguiendo compartir ese objetivo que la define.

Una rebelión de masas no es una masa revolucionada, en su sentido de descontrolada. Es una masa motivada, preparada para la acción. A comienzos del siglo pasado Ortega y Gasset nos hablaba del hombre-masa como aquel cuya vida carece de proyectos, porque se siente dentro de la masa y ahí se encuentra cómodo. El crowdsourcing recurre a la masa y extrae de ella todo su potencial cuando le ofrece sentido; el sentido que da el compartir un proyecto.

Publicado en Leaners Magazine, nº 2, Reinventing Innovation, pp 18-20

 

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