DESCUBIR

Habitación de Lujo en The Willow Tearooms (Mackintosh y Margaret Macdonald)

Yo siempre he pensado que el diseño consistía en convertir en bello e inútil algo que era feo y perfectamente útil. Charles Mackintosh, famoso arquitecto y diseñador modernista de principios de siglo XX, diseñó unas sillas, de cuya belleza no dudo, pero sí de su comodidad. Son estrechas y con un largo respaldo completamente recto. Fueron diseñadas para encajar con la estética alargada de los ventanales de la sala en la que se ubican. Todo ello crea un entorno armonioso de líneas rectas y verticales que ofrece tranquilidad a la vista; pero no parece que uno desee pasarse horas y horas sentado en ellas.

Rueda de bicicleta (copia) (Duchamp, 1913)

Otro gran artista, Marcel Duchamp representó la idea de forma genial con su obra “Rueda de bicicleta”. Sobre un taburete montó una rueda de bicicleta. Con ello conseguía un objeto totalmente inútil: no te podías sentar en el taburete, ni podías usar la rueda para desplazarte. Esto no es diseño, es arte (aunque pueda parecer increíble); pero para mí representa el límite al que puede llegar el diseño mal entendido.

¿Por qué no me gusta el diseño? Porque puede llevar a pensar en cosas inútiles.
¿Por qué puede llevar a pensar en cosas inútiles? Porque puede crear objetos más bien orientados a la belleza.
¿Por qué puede crear objetos más orientados a la belleza que a la utilidad? Porque deja volar la imaginación.
¿Por qué deja volar la imaginación? Porque no tiene límites.
¿Por qué no tiene límites? Porque sueña, cuando juega con el arte.

DEFINIR

Visto así, esto del Design Thinking no parece cosa seria. Resulta arriesgado dejar la solución de los grandes problemas en algo que sueña. Podemos pensar en un Director de una gran organización que desea utilizar los principios de Design Thinking para el diseño de un nuevo servicio basado, por ejemplo, en transformación digital.

¿Qué dice y qué piensa? Me enfrento a algo totalmente desconocido. Desconozco la transformación digital. Mi Director de Tecnología no sabe explicarme bien el negocio que hay detrás de las propuestas tecnológicas que me presenta. Sólo veo riesgo e incertidumbre. Me hablan de Design Thinking como herramienta que permite desarrollar soluciones de negocio de manera exitosa. He visto poco y no quiero tener a mi gente pegando posits por las paredes, con todo lo que tenemos por hacer.
¿Qué hace y qué siente? Estoy inseguro. Lo mejor sería no hacer nada. El negocio marcha bien tal y como está. Siempre lo hemos hecho así y así es como se debe hacer y así es como sé hacerlo.
¿Qué ve y qué oye? Sin embargo veo crecer nuevos negocios, más pequeños que el mío, que me están quitando cuota de mercado. Crecen rápidamente sustentados por internet o aplicaciones móviles y mi facturación disminuye. Hay casos de éxito de nuevas soluciones basadas en Design Thinking. Aquellos que lo utilizan, aciertan con la solución: saben entender el pensamiento de sus clientes y crean soluciones atractivas.
¡Voy a usar las herramientas de eso del Design Thinking!

Visto así, esto del Design Thinking no parece cosa seria. Resulta arriesgado dejar la solución de los problemas en algo que sueña

DESARROLLAR

¿What if diseño un vestido para mi mujer que vaya a juego con la decoración de nuestra casa?

Vestido acorde a la decoración (Henry Van de Velde)

Eso es lo que pensó e hizo el arquitecto belga y diseñador de interiores Henry van de Velde, también de principios del siglo XX. Además de diseñar la decoración de su casa, diseñó unos vestidos de corte largo con los mismos motivos geométricos que aquellos que adornaban muebles y paredes de sus habitaciones. Nada se sabe de los pensamientos de la mujer de Van de Velde. Pero no sería aventurado creer que ella pensara que eso era un completo disparate.

Es el diseño llevado a su límite que no tiene. Ése es el problema de dejar volar la imaginación. De poner la solución de los problemas en un método que de alguna forma sueña. Ése es el riesgo de Design Thinking si no sabemos utilízalo. De igual forma que el diseño acaba en inútil si sólo se mueve en la esfera del arte y abandona la funcionalidad.

Design Thinking se mueve dentro de lo que se llama el doble diamante que de manera gráfica (como estamos haciendo con el texto de este artículo) muestra el pensamiento divergente y convergente. Design Thinking busca un equilibrio entre la creatividad y la razón. El pensamiento divergente (fases Descubrir y Desarrollar) es la parte creativa. Para ello, por ejemplo la herramienta “What if”, que hemos usado en este apartado, ayuda a dejar volar la imaginación. Pero debemos encontrar un equilibrio. De lo contrario podemos llegar a desatinos, a soluciones que no resuelven problemas.

ENTREGAR

El diseño es el equilibrio perfecto entre estética y funcionalidad. Dicho de una forma más poética: enlaza emoción con razón. Es por ello que los procesos de diseño parecen útiles para la resolución de problemas, donde se debe encontrar el equilibrio perfecto entre el instinto y el análisis de datos. Así nace Design Thinking. La unión de creatividad y razón es adecuada porque nuestra percepción y entendimiento de la realidad es una mezcla indisoluble de instinto y lógica.

El diseño es el equilibrio perfecto entre estética y funcionalidad. Dicho de una forma más poética: enlaza emoción con razón

Para conseguir tal unión, Desgin Thinking dispone de una serie de herramientas, tres de las cuales las hemos usado en este artículo: 5 porqués, mapa de empatía, what if. Existen otras, algunas de ellas bien conocidas, como el DAFO, Canvas, análisis 360º o tormenta de ideas.

Utilizando herramientas de Design Thinking hemos destacado el reto de la parte creativa (fases divergentes), que es la que nos conecta con lo ilimitado: puede llevar a soluciones absurdas (diseñar vestidos según la decoración de la casa) difíciles de convertir en solución de negocio. Puede causar rechazo (“no quiero a mi gente pegando posits”).

Si sólo usamos las herramientas de Design Thinking sin pensar en su esencia, no hacemos Design Thinking. Podemos usar un DAFO y no hacer Design Thinking. Por ejemplo, si pretendemos justificar con datos rigurosos toda afirmación del DAFO. Para usar correctamente Design Thinking debemos buscar ese equilibrio perfecto entre intuición y razón.

Design Thinking encuentra dicho equilibrio, sabiendo que diseña con y para las personas. Creando equipos multidisciplinares y pensando siempre en el usuario (¡pobre mujer de Van de Velde!).

Por ello, para terminar este artículo según Design Thinking, que empezaba erróneamente con la palabra “yo”, debe concluir razonablemente soñando en “ti ”.

Publicado en Leaners Magazine nº 8, Design Acting, pp.24-25

Ortega y Gasset comenzó a publicar “La rebelión de las masas” como un conjunto de artículos en el diario El Sol en 1929. La rebelión de las masas nos habla de ese hombre-masa, cómodo en la mediocridad de la multitud. ¿Es esa multitud hoy el crowdsourcing?

Crowdsourcing es un tipo de innovación abierta donde el servicio, una vez dividido en tareas, es conformado por “populosas” fuentes, a través de una convocatoria abierta. Suena a éxito por su capacidad de generar rendimiento, al entregar una demanda finita a una oferta ilimitada; suena a fracaso por su incapacidad de gobernar esa oferta en forma de masa informe.

Bebiendo de aquí y allá (como el crowdsourcing), propongo tres muestras de realidad, a la manera de tres actos teatrales, que nos permitirán obtener una imagen de los retos a los que se enfrenta el crowdsourcing; retos a solventar en un corolario, que siempre suena a campo florido.

Acto I: TED naufraga en las fuentes populosas

TED (Technology, Entertainment, Design) es una organización que da cauce a las “ideas dignas de difundir (Ideas Worth Spreading). Para ello organiza su congreso anual  (TED Conference) y sus charlas (TED Talks). En 2009 la organización decidió abrir sus puertas, permitiendo que cualquiera, en cualquier lugar, pudiera gestionar conferencias de forma local bajo la marca TED (TEDx; por ejemplo: TEDxMadrid). En pocos años, un populoso ejército de voluntarios creó más de 5000 eventos TEDx en más de 130 países sin apenas inversión para TED. Todo un éxito del crowdsourcing.

Pero dos eventos TEDx han dañado su aventura de éxito y credibilidad: TED ha difundido ideas cuya dignidad de difusión está en entredicho.

En el evento TEDxCharlotte de 2010 se presentó la ponencia “Vortex-Based Mathematics”. El joven y animoso ponente, Randy Powell , asegura conocer el origen de la energía perpetua, capaz de ofrecer energía sin límite al mundo. Todo se reduce a una especie de lazo geométrico de 8 vértices, inscrito en una circunferencia. Asignando números  a los vértices y aplicando una simple secuencia de cálculo, el clarividente científico ofrece la llave para una fuente de energía ilimitada y no contaminante. Discurso de crecepelo aderezado con palabras científicas.

La ponencia pasó inadvertida hasta la primavera 2012, cuando un famoso bloguero científico la descubrió y la dio a conocer como ejemplo de pseudociencia de mercadillo. En pocos meses la noticia trascendió por las redes, mientras la imagen de TED se reducía con la misma energía sin límite que proclamaba la teoría del “Vortex-Based Mathematics”. TEDxCharlotte eliminó el video de su página web en octubre, pero no lo pudo eliminar de la red, y todavía hoy podemos encontrar un registro del espectáculo científico-circense en Youtube.

Pero la cosecha de éxitos no terminó con este evento matemático. En diciembre de 2012 se celebró el evento TEDxValenciaWomen. En él se presentaron ponencias sobre el calentamiento de cristales o la psicoaromaterapia egipcia. El poco rigor de tales conceptos, que se mueven por el mundo del espiritismo curandero, levantó una nueva polvareda de críticas sobre el poco valor de las conferencias de TEDx.

Dos eventos TEDx han dañado su aventura de éxito y credibilidad: TED ha difundido ideas cuya dignidad de difusión está en entredicho.

TED basó su despliegue mundial en el crowdsourcing. De otra forma habría sido imposible hacerlo tan rápido y tan barato. Desde 1984 ha venido ofreciendo conferencias de gran calidad, con ponentes imponentes. En algo menos de 30 años se ha creado una imagen de solvencia intelectual; ha bastado un año para decir que sus ideas ya no merecen la pena.

Acto II: ¿Dónde está el poder de los poderosos?

En marzo de este año el escritor Moisen Naim publicó el libro “The end of power”. En él establece que el poder se ha vuelto más fácil de obtener, más difícil de usar y mucho más fácil de perder. Lo vemos en presidentes de gobierno, con un Obama incapaz de acotar el derecho a las armas, o en una Italia ingobernable; en directores de organizaciones, presionados por los mercados y por unos clientes exigentes, bien informados y conectados por las redes sociales; en un Papa que abdica; o en ejércitos sustentados por la más alta tecnología, pero acorralados por armas caseras. El poder ya no está concentrado, está desubicado, o cuando menos, distribuido.

Según el autor, esta situación responde a la existencia de tres revoluciones simultáneas: la Revolución del Más, porque hay más gente, más sana, más informada y más formada capaz de responder a cualquier poder; la Revolución de la Movilidad, donde las personas, los productos y el dinero son el paradigma del móvil perpetuo, y con ellos las ideas como semilla de cualquier contestación; finalmente, la Revolución de la Mentalidad, una mejor formación y una mayor movilidad han llevado a extender una idea de consenso sobre la importancia de las libertadas individuales, el derecho a la igualdad y el rechazo al autoritarismo.

Estas tres revoluciones juntas han arrumbado al poder. En palabras del autor: “la Revolución del Más ayuda a asediar las barreras [del poder], la Revolución de la Movilidad les ayuda a rodearlas y la Revolución de la Mentalidad las socava”.

Quizá el error consista en confundir autoritarismo con todo tipo de poder; quizá en ejercer todo tipo de poder sin liderazgo.

Volviendo al acto primero, la imagen de TED, que era su poder, se ha visto erosionado por unos pocos sin apenas poder. Si cualquier poderoso hoy en día se encuentra amenazado por una masa revolucionada, recurrir al crowdsourcing parece un suicidio. Es entregar las armas al que sin armas ya presenta batalla.

Acto III: Rendimiento y salud

Dentro de esa Revolución de la Mentalidad existe el consenso, quizá tácito, sobre la necesidad de atender no sólo a las métricas de rendimiento (p.e. EBITDA, precio de la acción) para construir una organización de éxito.

Esta idea no es nueva. Kaplan y Norton ya hablaron de las otras dimensiones para crear un cuadro de mando balanceado, y no sólo focalizado (ofuscado) en métricas financieras. Recientemente, Scott Keller y Colin Price, senior partners de McKinsey proponen “la gran idea” en su libro “Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage”: una organización debe vigilar su rendimiento y su salud. Por salud entienden “la habilidad de la organización para alinear, ejecutar y renovarse más rápido que los competidores de tal forma que puedan sostener el rendimiento en el tiempo”. Bonitas palabras de consultor, que dicen poco por decir lo evidente.

La idea no sé si es grande, pero sí es simple. Al menos conocida, pero reconozco que no siempre atendida. Una organización no debe centrarse sólo en éxito financiero, también debe pensar en las capacidades intangibles de su organización: crecimiento de sus empleados, creación de una cultura adecuada, capacidad de desarrollo, implicación en una visión de futuro. Es la vieja idea de Juvenal de mens sana in corpore sano.

Hoy en día esta idea nos suena a Lean, como conjunción de técnicas para mejorar el rendimiento a la vez que se crea una cultura específica de organización, una nueva mentalidad, donde, por ejemplo, el jefe ya no es el que manda (como vimos en el Acto II), sino el que lidera.

Una organización no debe centrarse sólo en éxito financiero, también debe pensar en las capacidades intangibles de su organización

Corolario: Líderes de la multitud

“Con las lluvias del abril y el sol de mayo

algunas hojas verdes le han salido”;

dice el poeta a un olmo viejo. Este corolario también ofrece renovada vida al crowdsourcing.

El crowdsourcing se sumerge en el actual paradigma de pérdida de poder. Entrega el poder a aquellos sobre los cuales apenas se tiene influencia. En el acto III vemos que el desarrollo sostenido de una organización sólo se encuentra en el correcto equilibrio entre rendimiento y salud. Este pequeño teatro de realidad nos ofrece las claves iniciales para una gestión del sourcing, que se resumen en dos puntos en busca de tal equilibrio:

• Innovación abierta no significa que todo sea abierto: las organizaciones deben saber distinguir entre aquello es abierto y aquello que no lo es. La innovación abierta debe conjugarse con los espacios acotados. TED dispone de espacios en innovación abierta (crowdsourcing) como son los TEDx, pero también de eventos cerrados como son las conferencias anuales TED Conference. Apple dispone una plataforma cerrada sobre la que cualquiera (crowdsourcing) puede crear sus aplicaciones móviles. Orientarse a la innovación abierta implica definir con claridad la estrategia de qué será abierto y qué no, sin miedo a pensar que lo cerrado es políticamente incorrecto (evitando la Revolución de la Mentalidad).
• Compartir objetivos. Como elemento para crear esa “salud” en una organización que excede sus límites habituales al incorporar la innovación abierta, y en particular el crowdsourcing. Ya no es posible recurrir a los incentivos basados en transacciones económicas, válidos para relaciones contractuales; se deben compartir los objetivos. Ante los lamentables eventos de TED, la organización publicó una carta en su página web (en definitiva a su comunidad de crowdsourcing) en la  que expresaba que la misión de TED era “su” misión de ellos. La aspiración de dar cauce a “ideas dignas de difundir” era la misión de todos aquellos que participaban en TED. Por ello les ofrecía directrices para distinguir aquellas ideas dignas de las indignas. TED “compartió” sus objetivos, creó esa mente sana en su cuerpo sano.

Esta publicación, “Leaners”, es otro ejemplo de crowdsourcing al alimentarse de distintas fuentes. Su éxito será mayor o menor, pero sí tengo claro que sus escritores y lectores saben de ese “algo” que distingue a Leaners de otras publicaciones, quizá todavía sin definir exactamente, pero cuya presencia se nota. De alguna forma está consiguiendo compartir ese objetivo que la define.

Una rebelión de masas no es una masa revolucionada, en su sentido de descontrolada. Es una masa motivada, preparada para la acción. A comienzos del siglo pasado Ortega y Gasset nos hablaba del hombre-masa como aquel cuya vida carece de proyectos, porque se siente dentro de la masa y ahí se encuentra cómodo. El crowdsourcing recurre a la masa y extrae de ella todo su potencial cuando le ofrece sentido; el sentido que da el compartir un proyecto.

Publicado en Leaners Magazine, nº 2, Reinventing Innovation, pp 18-20